麦肯锡战略分析报告.ppt

战略规划制定及实施流程研讨会制定强有力的公司战略规划CEO和最高领导层的指导战略规划通常以年度为周期制定/审查各层次战略计划的侧重点各不相同根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部应采用“战略控制式”模式对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论3.1业务单元战略及业务计划要点市场供应－主要供应商进入壁垒－进入市场的难易程度市场需求–主要目标客户竞争态势–市场占有率分析竞争态势–主要竞争对手分析替代品的威胁性分析–成本价格分析**公司内部竞争力分析制定战略首选要明确公司的使命和远景目标价值定位**公司内部竞争力分析对各业务进行优先顺序以决定发展层面成长阶梯(何时竞争)价值实现(如何竞争)–价值链系统价值实现(如何竞争)–竞争战略价值实现(如何竞争)–所需能力价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略具体的实施计划4.五年的财务预测公司战略规划的主要内容－种子业务举例年度质询过程
半天到一天的会议
2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加
威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议

每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质询会

每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略3.高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色3.首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源4.经营中心和业务部负责人的角色4.案例分析：典范公司的战略规划方法案例分析之一：安然公司安然战略规划流程的特点案例分析之二：壳牌公司壳牌战略规划流程的特点公司的基本情况
世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％
通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品

主要财务数据（1999年）
净利润：107亿美元（其中GECS44亿美元）
销售收入：1,116亿美元（其中GECS557亿美元）
资本投资：463亿美元
债务资本比率：6.4%(GECS8.44%)
投资资本回报率：25.8%

其它
员工总数：340,000人(其中GECS130,000人)
全球市场：100个国家或地区高级公司经理“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：
“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况
“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动
动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。
允许利用全球和多个业务部门的资源
灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。
长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）
**公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。