魏江茹绩效管理77张.ppt

绩效管理

魏江茹博士
jiangruwei@gmail

目录绩效考核目录什么是绩效？不同定义的比较绩效人力资源规划1.2绩效管理的内涵
提高个人能力；
有机会了解别人眼中的自己；
个人努力方向和职业生涯规划；
晋升、加薪、培训的机会。
设计、完善绩效管理体系。
宣传、培训绩效管理的目的和具体方法等。
督促、检查各部门的贯彻实施。
收集反馈信息，做出改进。
根据考核结果，进行人力资源管理决策。1.3绩效管理获得竞争优势目录2.1绩效管理的管理根基2.1绩效管理的管理根基2.1绩效管理的管理根基2.1绩效管理的管理根基人力资源规划目标管理
根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。绩效目标的分解目标管理的意义：

---将企业的价值与责任
传递转移给了员工

---通过自我控制与管理
代替上级管理控制2.3绩效管理基础：工作分析目录罗伯‧卡普兰
RobertS.Kaplan外部
过去
短期
落后平衡计分卡各层面之因果关系3.2平衡记分卡目录4.1绩效管理的步骤绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。

具体工作
-公司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标。
-部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分解，保证总体目标的达成。
-管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。
-管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。
-员工和经理共同制定员工考核周期的工作计划。
-管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工作目标和绩效目标。制定绩效计划前的准备工作结盟职位职责
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6_________________绩效目标牵引形成合力目标设定的基本原则-SMART原则目标示例这些可以作为绩效目标吗?什么是绩效辅导?
-经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。
具体工作
-绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；
-正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；
-谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观；
-非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。为什么要进行绩效辅导？何时需要正式的辅导？如何提供负面的反馈“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”

“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”

“小李，你的工作真棒”

“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前
你是否能先给我讲一遍。”

“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以
帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”

“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信
息。”

“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我
们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”什么是绩效考核?
管理者和员工需要讨论：按照工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。
-管理者周期性地审核员工的工作计划，确定该员工达到工作目标的程度
-管理者和员工共同评估该员工现有能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩
-评估会议上，讨论应该侧重对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标
-管理者指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈
-评估面谈应该为员工创造机会共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标
-员工利用绩效考核机会与主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍
-员工和管理者在绩效考核表格上签字认可不同级别的绩效考核重点强迫分布法(ForcedDistributionMethod)强迫分布法的优缺点关键事件法(CriticalIncidentMethod)行为锚定等级评定法（BehaviorallyAnchoredRatingScalemethod，BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。
熟悉特定工作的人能够识别工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。一种审问绩效考核的原则主观印象
即评估者的“个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分。评估者个人的偏好
评估者倾向于给