营销渠道管理讲义.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：弱势者的营销战略《成功营销》王伟群刘蔚王卓兰茂勋彭强至少在我们截稿的这一天乐凯与富士的合资前景依然暧昧。上月末一篇名为“柯达棋输一招乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性但却都留有余地明眼人一眼就可以看出媒体所报绝非空穴来风。然而我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功而是在中国这样一个巨大的感光市场上原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为这样一个合资举动而陷于被动与不利之中？老二、老三紧密携手共同向行业老大发起挑战和进攻这就是行业挑战者的重要战略。我们看到惠普、康柏之联合成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手意在掀动冰箱老大海尔的宝座……在任何一个细分市场上都会有各自的领先者或领导者比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样在他们周围还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”(菲利普·科特勒)中国市场的竞争日趋激烈在任何一个行业或者同一个细分市场上都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵具有极高的普遍价值和借鉴意义需要社会各界来探讨、挖掘。《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略它们分别是——市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略市场扰乱者战略一、市场挑战者战略每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖梦想着有朝一日取而代之。从挑战者变成领先者可选择的途径有三种：攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误确定自己进攻的目标。例如为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用提供更自由的管理努力克服官僚主义作风等。攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者可夺取它们的顾客甚至这些企业本身。连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。但企业在确立挑战者的战略之前一定要充分地审时度势把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：1.拥有一种持久的竞争优势比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。2.在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。3.具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。当以上条件具备了之后我们要选择的是进攻的战略。从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。选择进攻战略正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费使产品成本降低从而以降低价格的手段向对手发动进攻这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点有时可采取“声东击西”的战略佯攻正面实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场在这些小市场上迅速填空补缺。包围进攻。包围进攻是一个