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互联网时代的人才梯队建设-王伯岩.pdf

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互联网时代的人才梯队建设 2015.11 拆分人力资源部 YES 行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队 拉姆·查兰 主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。 拆分人力资源部 NO 业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 戴维尤丽奇 主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。” 未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力 由外而内的HR人力资源实践 HR变身——从成本中心到价值创造 •HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； •HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； •CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； •企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； •任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。 以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系 人才供应链 扩大人才库降低离职率 领导者发展与激励员工关系 领导/管理人员有效提升敬业度 性高绩效组织 人才梯队模式框架 灵活标准的 人才盘点 动态短期的无时差的 人才梯队模式 人才规划人才补给 ROI最大化 人才培养 某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题 我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？ 快速定位 品牌 服务 创新 经营策略 质量 效率 关键绩 效指标 财务 运营 人才生命周期人才选 人力拔 客户 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬 人才保 留 具有价值产出的人才供应链管理流程包括 录用与 人才规划候选人搜寻人才甄选首年业绩管理 新员工培训 清晰的人才需经过研究分基于任职资正规的录用对业绩产生切 求/供给规划析制定有针格的甄选程及培训计划，实的、积极的 对企业战略实对性的人才序——确保引领新员工影响 施的影响搜寻战略雇佣决策的走上成功的 成功性轨道 •围绕长短期的企业•核心人才的长期跟•针对应聘角色，•一旦候选人接受，•清晰规定的业绩 战略与经营目标的踪与发掘选取差异化评估立刻开展录用程目标期望 实现工具序 领•与多种人才供应渠•定期的考核评估 先•以能力储备为出发道保持深入合作关•实施培训，提升•通过有效的入职与业绩反馈 实点，开展全面的在系各级管理者的招培训，帮助员工 践•评估新员工的敬 职者能力评估，明聘技巧了解公司业务和 •运用内部人员推荐，业度 确未来需求与现有工作流程 组织里的每个人都•构建完整的候选 能力状况的差距 是招聘人员人背景调查体系•其他辅助手段帮 •员工总量规划助员工理解工作 •掌握目标人才市场 和个人角色 •针对性的核心职位的薪酬状况 序列员工总量/结构 规划 人才供应链管理—动态短期的人才规划 系统性人才战略的组成部分 行业性质 内部培外聘招聘人员 养分配 个人集体 经营战略组织 人员细分结构 •主要岗位效益成就及岗个人 •技能/类位设发展 型计业绩与 员工的价值定位 管理者风格•数量奖励 所需的人才关键的战略性抉择人力资源管理程序设 计 二维界定法 高1对于辅助人才，关 公司核心竞争力 注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力 稀缺人才核心人才（门槛）要求； 2对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 稀领导素专业技 关的基本能力之外，需要关注 缺质3能 性其专业技能要求。 基本 能力3对于核心人才，不 辅助人才2通用人才再关注基本能力要求，而是更 专业加关注其领导素质与专业技能 技能要求（比通用人才所要求的专 基本能力业技能深度、广度都强），这 1正是构成公司核心竞争力的源 低战略价值高 泉。 关键岗位确定法 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 高 Ⅲ.Ⅱ.Ⅰ. 工