把小终端放在战略层面思考.doc

把小终端放在战略层面思考20061214

小终端的概念由来已久，尤其在快速消费品领域，可以说中国市场的真正快速发展就离不开小终端的突出作用。然而进入90年代以后，随着大型连锁超市的攻城略地，大部分企业，包括实力不强的中小品牌都开始向大型超市系统集中，我们称之为终端战术。然而，随着时间的推移，大型超市普遍面临费用过大，难以承受的困局，而此时中小终端又再一次进入了我们的视野。那么在这种波浪式的反复过程中，我们应该如何正确看待小终端呢？一、正确看待小终端的市场容量在现在的中国市场，在任何行业，都存在着大量的小终端，这些小终端因其数量众多，形态各异，在不同级别的市场当中处于不同的渠道地位。一般而言，在一类大型城市当中，这些小终端主要包括分布于社区的便利店；分布于城乡结合部的中型超市；分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用，用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。（不同行业数据会有所差异，此数据来源于本企业市场数据）在二、三级市场当中，小终端的地位有了较大提高，一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%－50%左右。在更下级的镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方的卖场，年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以上，也即是处于绝对的主导地位。在以上的分析中，我们不难发现，小终端的市场容量不但较大，而且十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌，其主要的销售来源更多地来自小终端，也即是通过广告的拉力，使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。除了市场容量以外，小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素。通常而言，操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右，而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例，大卖场的销量占据60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。二、把小终端当成企业战略不可缺少的一环正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，并且随着新一轮专卖连锁体系的发展，小终端正呈现蓬勃生机，加之现在大型卖场处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此，其有三点含义：对于一个中小品牌而言，中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，9亿农民正摆脱贫困，而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业战略的重要甚至是核心一环。当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野，可以预计，在不远的将来，这种看似小终端，实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是小终端突破，2004年开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3-4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的主导者。把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。但是，与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高企等。为此，企业应积极进行资源及结构调整，切实形成合理的营销管理体系。三、形成良性运做小终端体系许多因为历史经验与资源惯性配置问题，导致在小终端没有竞争优势的例子比比皆是。许多操作超市系统的企业往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，因此在资源配置方面十分匮乏。过去的经验往往是通过操作大型卖场积累起来的，因此对于小终端的操作可以说毫无章法。现在一提到操作小终端了，往往是直接照搬，其结果要么是投入产出不成正比，要么是按了葫芦起了瓢，根本无法进行有效管理。一个企业，如果要进行小终端操作，就必须建立与之匹配的体系。首先是建立发展阶段规划。你要对发展小终端进行系统的规划，包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等。在策略细致性而不是粗放性的指导思想下，才能有效进行小终端操作。通常来讲，我们可以把操作小终端分成三个主要阶段。第一阶段即是入市阶段，该阶段在资源投入方面要求较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场的区别在于，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中，我们可以精耕细作，利用人员、促销等常年坚守阵地，但对于小终端