战略思考小终端.doc

终端小，销量与利润可不小在消费品行业，存在着数量众多的小终端，形态各异，在不同级别的市场中处于不同的市场地位。在一类大型城市当中，这些小终端主要包括：分布于社区的便利店，分布于城乡结合部的中小型超市，分布于工业区的小超市或商店。对厂家来说，其渠道价值主要在于拾遗补缺，弥补大型卖场覆盖的不足。其销量一般占该级市场总销量的20%左右（此数据来源于笔者企业的市场数据，主营产品是大众化妆品）。在二、三级市场上，小终端的地位有了较大提高。一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心同样存在。其销量一般占该级市场总销量的40%～50%左右。在乡镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方米的小店，年销售上百万也十分正常。其销量占到该级市场总销量的80%以上，处于绝对主导地位。对比以上数据，我们不难发现，小终端不但市场容量较大，而且贡献的销量十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告／流通为主的品牌，通过广告的拉力，产品占领各个销售场所，其销售来源主要是小终端。在一些二、三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌更是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。除了市场容量以外，小终端的利润也不可忽视。通常日化产品在大卖场的利润率约为10%左右，而在小终端可以达到30%左右。笔者所在的公司曾经做过统计：大卖场的销量占60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。战略不可缺少的一环正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，而且在新一轮专卖连锁体系的发展中，小终端连锁发展迅速，加之大型卖场已处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附于小终端，中小品牌尤其如此。对中小品牌来说，三、四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，但竞争程度比大型城市要低很多。一个立足于三、四级市场的品牌，更需要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业的战略环节，甚至是核心环节。同样以化妆品行业为例：当莎莎、万宁等港资化妆品专卖店在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的化妆品小终端，以连锁化、规模化重新进入市场。可以预计，在不远的将来，这种看似小终端实为大连锁的形式，必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端者成为大品牌的机会。比如广州的娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是在小终端突破。2004年更是开始自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3亿元～4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的晶牌，目前已经成为三、四级市场的领先者。把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。运作小终端体系我们也应该看到小终端的一些固有缺陷：一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高等。许多企业在操作小终端时，往往根据历史经验或既有资源配置营销力量，最终失败；许多操作现代渠道的企业，往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，对小终端的资源配置十分匮乏；有的企业则直接照搬大企业做法，结果要么是投入产出不成正比，要么是按下葫芦起来瓢，根本无法进行有效管理。因此，一个企业要操作小终端，应积极进行资源及结构调整：1.规划发展阶段这包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式方法，阶段目标、资源投入等，可以分成三个主要阶段：第一阶段是人市。该阶段资源投入较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中，我们可以利用人员、促销等常年坚守阵地，但在小终端，这根本不行。因为一个品牌在人市阶段没有起色，小终端就会失去信心，改换其他品牌。因此，必须进行推力销售，尽快形成品牌知名度，提升销量和小终端的信心。第二阶段是形象提升和网点细化。经过第一阶段的操作，在终端质量有所提升的情况下，需要进一步提升品牌，比如，挑选重点终端建立专柜、进行活动公关等。此外，应该尽快增加网点数量，因为再好的单个终端，其销量也是有限的。第三阶段是忠诚营销。完成以上阶段之后，投入的重点要向维系顾客忠诚度方面转移，比如，可以利用积分卡、会员卡、消费者联谊会等多种形式。通过三个阶段的推进，可以建立起一个有一定规模的品牌。此后，需要不断地创新渠道形式，如连锁规划，建立利益共同体等，提升品牌内涵，取得更大的销量。2.调整产品在产品方面，最好的方式是通过包装、价格的改