第15章项目组织与人力资源管理.ppt

第15章
项目的团队组织与人力资源管理第15章项目的团队组织与人力资源管理
1．组织的概念与项目组织结构设计
1）组织的概念
组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。
组织可以被划分为各种不同的类型。

2.组织结构的类型
按照项目组织结构历史的发展，我们通常将其分成职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。

1）职能式组织结构

职能式组织结构的主要优点是：
职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援；政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容易采取大规模生产。
但也不乏许多缺点：
①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；
②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。3）矩阵式组织结构
矩阵式组织结合了职能式组织和项目式组织的优点，克服了二者的缺点：有了直接对项目负责的人；能够以项目为导向；有了客户问题处理中心；协调工作由项目管理队伍承担；能够明确责任；资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享；专业人员在技术上可相互支持；各专业员工组织上仍归属其职能部门。3）矩阵式组织结构
矩阵结构有许多的优点。
职能机构主要对项目起辅助作用。正因为如此，技术骨干可以共享，而成本也能实现最小化。可以分给职员各种各样的具有挑战性的任务。职能经理会发现建立和维持一个良好的技术基础是很容易的，而且可以花更多的时间去解决复杂的问题。
矩阵结构也并非没有缺点。
矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面。矩阵结构的另一个缺点是需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加。另外如果是陡直的横向和纵向金字塔形监督和报告结构，矩阵型组织就无法管理项目。每个项目都是独立进行，这就很容易产生重复工作。
矩阵型组织是一种很有效的组织结构。然而，企业建立矩阵型组织结构模式并不是一成不变的，要依据具体情况进行具体分析建立起适合自身的组织结构。下面给出几种矩阵式组织结构的应用参考规则。
（1）弱矩阵应用
弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
（2）平衡型矩阵应用
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
组织结构

项目特征3．项目办公室
1）项目办公室的主要任务:
①确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。
②开发和维护项目管理标准、方法和程序。
③为企业提供项目管理的咨询和指导。
④为企业提供有关项目管理的其他支持。
2）项目办公室的服务对象：
公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等。
3）项目办公室的人员构成：
项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销。15.1.2选择适合项目的组织结构15.2项目团队的组建从本质上看，项目经理处于组织的临时层上，并不具备传统意义的组织结构上该位置所应具有的权力。项目经理的工作会涉及不同的职能部门和组织机构，但却往往没有几个直接下属部门。这种责任与权力的不一致性严重阻碍了项目经理的工作，并且意味着项目经理必须依赖其它形式的影响力来开展自己的工作。2．项目经理的角色
对项目经理这一角色的主要要求可总结如下：

项目经理可能会负责一个或多个项目。他们的运作模式和目标必须与组织的总体运作模式和目标保持一致。通常，就“软性”管理的技能和特性来看，项目经理应该具备以下特征：

组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，这些个人和团体可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。
当这些人员取得以后，还要进一步决定分配项目角色、职责和回报关系，并形成文档。在挑选队员、组建团队的时候，建议思考一下问题：
·教育背景如何？
·有类似的经验吗？
·具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？
·能与他人合作共事并分享信息吗？
·能认真负责并与项目一起成长吗？
15.2.2组建项目团队的原则15.2.3组建项目团队的依据3．制约因素
制约因素是限制项目队伍选择的因素。项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约。
4．人员获取
制定了人力资源规划后，我们就要开始进行项目所需人员的招聘活动了。通过招聘的方式获得项目团队的配备人员。
15.2.4项目团