JSQ金牌班组长.pptx

JSQ金牌班组长课程内容安排班组长的角色认知
■班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；

■班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；

■班组长的素质直接影响企业的
经营效益和竞争力。班组长没有方向■生产技术型(对待设备的方法对待人)
■盲目执行型(态度强硬官僚主义作风)
■劳动模范型(勤恳务实缺乏领导能力)
■哥儿义气型(感情用事拿原则做交易)企业3.班组长的素质要求■由技术型人才到管理型人才管理层技能分析:班组长的一日管理1.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他职责相关的事件等待他处理：3.事件:①.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。②.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析,而你对用料，制程工序不熟悉。③.离职申请单:C员工进车间一年,原因填写[另谋高就],过去表现不错,值得挽留。④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。4.学员做答：如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？重要品质/效率/成本
5S/纪律/风气1海尔车间班组早会形式:1M生产准备检查表1货号
①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);

②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);

③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;

④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;

⑤.认真做好班前班后的“3分钟5S”管理活动。6.班组日清工作标准
本日工作总结1做好质量的“三自三检”案例研讨

某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。

问题:①.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？
②.班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？WORKSHOPWORKSHOP生产现场精益6S管理1.本章思考与探讨类别1月整理(SEIRI):要安全,有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿。某企业推行看板管理，时间一长就变成一种形式，看板管理形成虚设，班组长不愿意填写看板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理的难题呢？
E案例:某工厂生产周期VSM分析
===================================案例:涂边作业动作改善前5.生产现场精益6S实践——案例:“成品包装”流程改善前分析对象
产品案例:模具切换工作作业分解表要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫。清扫的推进步骤清洁(SEIKETSU):安全(SAFETY):5.生产现场精益6S实践素养的作用4序号2.班组组织机构的建立序号序号序号案例:海尔班组考核制度细则:序号序号序号序号什么是班组文化:4.班组文化建设的要素N0案例分析2:ABC公司班组文化建设纪实:一.班组管理现状:ABC集团总装车间总装班拥有员工173人,青工占90%以上、新工占46%，是一个工艺复杂，操作技能高的复合型班组，现班组管理困难重重：人心各异,员工积极性调动不起来,质量产量上不去。二.“12345”模式构建班组文化亮点：“12345”模式:即指一板、两角、三公开、四落实、五种类型班组。一张宣传板，用于班组每周一题班组改善攻关；一个阅读角、一个服务角满足员工学习和工作需要；班组考核、考勤情况、先进事迹、班组事故一律落实；创建：技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的“五型班组”。该班组开展以老带新、以好带差的互教互学活动。班组长以身作则,带头学习一岗多技。通过互助网络，实行“强帮弱、一帮一”结对子的方法,让班组员工树立了信心。该班组在建设五型班组中，开展了一系列活动,为班组文化建设起到了很好的促进和推动作用。——标兵评选。由班组员工推荐“提名候选人”的基础上，大力弘扬先进典型的过程。案例:ABC公司班组文化建设纪实(续):——每月一星。班组开展“做主人创效益每月一星”活动，广泛宣传立足岗位小改小革、节能降耗、最佳操作的先进人物和事迹。使班组内学星、赶星、超星蔚然成风。——每周一案。鼓励员