金牌班组长.ppt

金牌班组长职业化训练一、班组长角色认知与定位相关部门1.1什么是管理？班组长成长的三步曲1.3企业需要的人才----知识与技术1.4班组长辅导员工的四大基本技能1.5班组长管理十大内容自以为是
忙就是好
官僚习气
心气浮躁
心态不正
归罪于外
雇佣思想
心理脆弱
局限思考
被动行事具有主动发现问题的意识
敢于担当责任
不受限制约束的创意
工作柔软度与韧性
现场环境中具有高敏感度
根据三现主义解决问题
具有团队沟通协调、主动合作的能力
深具专业技能与知识
为下属描绘前景、蓝图和梦想
为下属树立行为标准二、班组长基本素质训练2.1现场主管基本技术训练四种不同类型员工合格的班组长——称职的“兵头”下达命令的方法
1)整理明确的任务内容
清楚运用5W1H的方法;
整理必要的顺序;
将重点作成记录:下达命令的方法
2)彻底确认
·遵循合理的任务传达步骤;
·不要经常一次给予部属太多的任务:
·使用对方容易了解的词语;
·复诵与质问任务的要点:
·直到确认部属已完全了解。
3)使部属乐意接受，并会全力以赴
·让部属领会任务的目的和意义;
·要明确具体地表示;
·选择最合适的方式;
·应避免引起不悦或反感;
·信赖对方，充分授权。下达命令的注意事项：奖励与处罚

奖励四原则批评员工的正确方法批评的艺术:惩罚四原则
注意：“管人”变成“教人”
多指挥，多支持
给部下创造锻炼的机会
授之以“渔”,而不是授之以“鱼”
误区:袖手旁观

包办代替赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖，
重要的是培养自己发现别人优点的习惯对待第三阶段的员工：激励式一、正面激励是最有效的
以人性化为主，被管理者愿意主动接受。
新行为出现时,要不断正面激励,使之最终成为习惯.
三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。。五、激励程度
激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。著名心理学家马斯洛观点：人的需求可分为五个层次激励：创设满足员工需要的条件，激发员工的动机，使员工产生实现组织目标行为的过程。激励的五大方法1精神激励2目标激励3工作激励4参与激励5荣誉激励
6物质激励7权利激励（横向与纵向）8关系激励9业绩激励10期望激励11强化激励12挫折激励13榜样示范14升降激励15舆论激励16民主激励17职务激励18知识激励19情感激励20行为激励21信任激励22兴趣激励23个人价值激励…对待第四阶段的员工：授权式

特点：少指挥，少指导
程序:1、判断员工是否具备接受任务的能力
2、明确责任与任务：范围、目标、标准
3、明确请示汇报及监督检查机制有效授权十大绝招单元小结：管理要因人而异2.2合格的班组长——优秀的“将尾”做优秀下属要素一：从上司的角度思考问题

在把问题交到上司前
请注意：以下几项你准备好了吗？
问题产生原因
问题重点
涉及人员
预计产生的结果（可能是几个）
提出解决方案（可以是几个）

注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题做优秀班组长要素二：擅于报告
报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通的出发点。
报告是生产计划达成的重要保证（产能、物料、人员等动态变化）。
分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。（尤其是重要的工作，上司安排之后，担心是否能按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司询问，花费上司经力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。）
经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。
经常报告可以自然而然的提高自我约束力，提高自己对工作的积极性，加速自己的成长。经常报告可以减少来自上司不确定的、计划外干扰。
经常报告可以密切上下级关系，使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。
报告要客观,并勇于承担自己应负的责任.
报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气。
做优秀班组长要素三：辅佐上司的关键

下属之道小结：2.3职场高手，做一个擅于协作的同事同事相处应注意：主动沟通是同事相处的润滑剂；同事沟通也可以理解为信息交换。
尊重同事是本分。
“君子合而不同”是原则，有竞争，才有发展。
2.4、班组长沟通与传达能力何为沟通？语言先入为主

过滤情绪“说”而不“听”
“听”而不“说”
不沟通，用猜测甚至猜疑取代沟通
为了沟通而沟通，没有目的的沟通
不理解：冲突也是一种沟通沟通的三大纪律掌握谈话的主动权1、使用目光接触
2、展现赞许性的点头和恰当的表情
3、避免分心的手势及举动
4、提问
5、复述
6、避免打断
7、不要多说话
2.5、一线主管需具备当机立断能力决策的类型永远不要要求你的上级不犯错
永远不要要求你的下级不