企业跨国并购文化整合策略.docx

企业跨国并购文化整合策略摘要：由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位被并购企业对中国企业文化的抵制中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析选择适当的文化整合策略保证跨国并购的成功完成实现预期的商业价值。关键词：跨国并购文化冲突文化整合在经济全球化背景下向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段近几年来海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门开始了中国企业的海外并购2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部一举跻身世界三大PC厂商2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。跨国并购是指一国企业为了某种目的通过一定渠道和支付手段将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合所谓文化整合就是指按照现代企业管理发展的趋势和要求通过对双方企业文化的提炼提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。[1]可以说文化的整合比业务上的整合更关键因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念而这是一个相当复杂而漫长的过程。一、文化整合的必要性文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素据Cooper&Lybrand公司1993年所作的调查显示在并购成功的贡献因素中良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中文化的差异性则位居首位。[2]在跨国并购交易中跨国文化的差异更大社会环境更加复杂可能导致整合失败的因素更多如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析选择适当的文化整合策略保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看并购后整合应该是一种快速的整合因为在整合的过程中员工生产率降低会直接影响企业的效益。因此如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。二、跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。[3]跨国整合的过程中势必会造成文化冲突这种跨文化的冲突主要表现在如下方面：1．管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面（1）在管理理念方面根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中形成独创的管理理念而西方的管理理念形成中则是随着管理理论的发展步伐更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养因此西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。（2）在员工激励方面由于文化背景、理念的不同激励可能会表现为各种不同方式比如美国文化中人们对工作的态度是积极热情的而墨西哥文化中对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。（3）在协调组织方面文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同在日本的企业中组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。（4）在领导职权方面西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析并按照科学管理的规则遵循一系列授权规则使企业规范运行形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚可形成具有自身特点的职权分配方式难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。（5）在人力资源管理方面东方文化体系背景中遵循“以人为本、以德为先”的原则而在