企业跨国并购中的企业文化整合.docx

企业跨国并购中的企业文化整合摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而，一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺，大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败，其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。关键词：企业；跨国并购；企业文化；整合一、企业跨国并购中的文化整合难题1、国内企业与国外企业的文化差异。一般而言，国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导，就是通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。2、海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。目前在国内企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。3、理念、价值观、不同文化的冲撞。最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞，这种冲撞如果不能在短期缓解的话，势必造成极为严重的后果。4、经营目标的差异。国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法，势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。5、权力之争，领导个性的较量问题。国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量，这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。二、企业跨国并购中文化整合措施1、在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。2、树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。在并购之前，国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。3、主动吸收国外企业先进的文化。国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。4、通过管理变革带动文化变革。考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。5、聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。在对海外企业并购后整合的过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织(特别是海外被并购企业)接受的领导人，将会对整合十分有益。也就是说，国内企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显着降低。6、掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合。只有企业的管理者(特别是高层管理者)身体力行地遵守企业文化的要求，只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使合并后的企业文化真正形成，完成企业文化的整合。