海底捞的管理智慧(DOC 57页).docx

目录一、哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧………………………………………2二、海底捞的管理哲学……………………………………………………………6三、“海底捞”的客户服务管理……………………………………………………8四、海底捞捞出真经：梦想不是水中月…………………………………………10五、海底捞密码……………………………………………………………………15六、海底捞的微笑链………………………………………………………………20七、海底捞火锅店的管理方案……………………………………………………26八、海底捞的成功模式……………………………………………………………28九、“海底捞”红火没秘密………………………………………………………32十、解秘海底捞餐厅成功经营模式………………………………………………37十一、海底捞火锅经营成功经验分享……………………………………………53一、哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧在过去两年里海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究甚至派人“卧底”当服务员总结出海底捞的管理经验。中国的企业有很大一部分属于劳动密集型的中小企业员工工时长、工作累、报酬低劳资矛盾突出经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们即使是在火锅这样技术含量不高的行业一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去海底捞在全国6个省市开了30多家店张勇成了6000多名员工的董事长。张勇认为人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑但同时也压抑了人性因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明当人用心的时候大脑的创造力最强。于是服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅有空调和暖气可以免费上网步行20分钟到工作地点。不仅如此海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母优秀员工的一部分奖金每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用除了让他们把心放在工作上还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因只要员工认为有必要都可以给客人免费送一些菜甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作当员工不仅仅是机械地执行上级的命令他就是一个管理者了。按照这个定义海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。人是群居动物天生追求公平。海底捞知道要让员工感到幸福不仅要提供好的物质待遇还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身这些大孩子般的年轻人独立管理着几百名员工每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工通过任劳任怨的苦干也可以得到认可普通员工如果做到功勋员工工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有两个指标一是客人的满意度二是员工的工作积极性同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。海底捞的人性管理网、玩牌、擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布、免费电话亭……北京海底捞火锅店凭着看似“不入流”的“小伎俩”却赢得了顾客心甘情愿的等待。也许这将引发餐饮业服务新思维。去北京海底捞吃火锅的人通常得等两个小时但等候的人的脸上却看不到烦躁的表情。等待中的人都没闲着上网、玩牌、擦皮鞋、美甲……这些看似与火锅相去甚远的休闲项目在其他饮食店是没有的。很多人去海底捞首先是冲着它的服务其次才是火锅味道。服务员面带标准的微笑为顾客擦拭油滴、下菜捞菜递发圈、续饮料；拉面师傅现场表演一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线忽上忽下忽左忽右；一楼设有游乐园并安排专门人员看管小孩。2006年在中国拥有“必胜客”、“肯德基”的百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经。张勇海底捞的幕后掌舵者操着一口浓重四川腔的川西汉子；喜欢一个人背起行囊旅行率性而起事先从不做刻意安排。说到海底捞的服务他坦率地对我们表示：“海底捞的许多服务我没有刻意为之现在才发现原来这就是创新。”服务重在细节1994年因为在四川拖拉机厂没有获得分房名额张勇决定下海经商。考虑到火锅成本低四川人又爱吃