某咨询公司薪酬调整办法.doc

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某咨询公司薪酬调整方案

一、咨询公司薪酬改革的动因

正略钧策咨询公司成立于1993年，为国有全资子公司。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的合同制职工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计供给咨询服务。可是因为各种原由，向来没有形成一个合适公司的、鉴于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年，公司收入分派问题突显：[编写]

二、正略钧策咨询公司薪酬改革的指导思想和任务

(一)收入分派严重向个人倾斜

2000年从前，公司的分派水平向来略高于同行业均匀分派水平，但从2001年起，

职工分派水平提升加快，2004年达到巅峰，并大大高出同行业水平，劳动分派率高

达69。只管2004年公司的收入水平超出历史最好水平，但公司收益却几乎降落到历史最低水平。

(二)职工之间的分派关系不顺

薪资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑，表此刻：

一是业务部门之间，无论是简单操作的计划内项目，仍是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比率同样，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。

二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比率浮动，致使经理层收入的不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，僧多粥少。司机均匀每人每个月达成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交叉在一同，形成

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了盘根错节的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能

人员的矛盾，不一样业务部门之间的矛盾。

(三)业务部门内部均匀分派严重

在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部

长，薪资是按行政级别确立的，差距很小，奖金分派的差距更小。结果能干的人不

肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不均衡。

(四)社会保险缴费、住宅公积金和福利待遇缺乏差异，且负担过重

因为分派水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度北京市均匀薪资的300为基数缴纳；住宅公积金都按最高额缴存。只管合同制职工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互帮保险，但无论是来自主管上司单位的固定工，仍是合同制职工，所有看病、住院的医疗花费全额在公司报销，固然节俭了政府兼顾的医疗保险基金，但相应加大了公司开销。上述问题的存在，从公司自己来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻挡了公司业务的拓展。如“代建制”只管提出多年，并列入公司的战略方向，但因为分派制度不可以支撑，也就向来未能起步。从公司外面来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵害国内咨询市场，公司面对着外面市场的挤压。要把公司做大做强，一定从分派问题下手，经过整合收入分派制度，从分派上为公司的发展供给新的动力体制。

薪酬方案的指导思想是：从分派问题人手，成立一个合适公司发展的、鉴于战略考虑的薪酬方案。从分派上为公司的组织改革和战略发展供给新的动力体制和保障体制。薪酬改革方案拟确立的主要任务是：

(一)变换收入决定体制

依照现代公司岗位职能绩效薪资系统的要求，薪酬方案以“按岗位定酬、按技2019年－9月

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术定酬、按绩效付酬”为主线设计；薪资确实定、调整与支付，以岗位、技术和绩

效为导向。

(二)整合简化薪酬构造

将2005年的薪资支付项目，经过整合简化，形成新的薪酬构造：

岗位基本薪资；

岗位绩效薪资；

薪资性补贴和政策性补贴；

社会保险、增补医疗保险和住宅公积金；

总经理基金。

(三)合理调整薪资差距，初步理顺薪资关系

参照同行业公司的收入分派关系和薪酬水平，依照“两低于”的原则，妥当处

理公司与职工之间的分派关系，合理确立职工薪资水平；妥当办理职工之间的分派

关系，以岗位评论确立岗位的相对价值、岗位任职人员的专业技术水平，以及劳动

力市场薪资价位，合理调整薪资差距，初步理顺薪资关系。

(四)成立薪资的正常调整体制

依据任职人员的岗位改动，成立薪资的纵向调整体制；依据任职人员的专业技

术水平(或技术等级)、专业技术年限(或工作年限)，成立薪资的横向调整体制；根

据社会经济发展，提升生活水平的要求，在经济效益提升的前提下，成立薪资的整

体调整体制。

(五)调整完美岗位绩效薪资支付方法

把岗位绩效薪资的支付同自己岗位的绩效程度密切联系起来；同时，规范个别

项目的支付标准和支付方法。

(六)搞活咨询部门，完美咨询部长负责制

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以收益最大化为中心，以搞活咨洵部门为中心环节，完美经理层领导下的以咨

询部长经营负责制为核心的经营组织形