咨询公司薪酬调整方案.pdf

某咨询公司薪酬调整方案一、咨询公司薪酬改革的动因正略钧策咨询公司成立于1993年为国有全资子公司。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”另一部分来自社会招聘的合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年公司收入分配问题凸显：［编辑］二、正略钧策咨询公司薪酬改革的指导思想和任务（一）收入分配严重向个人倾斜2000年以前公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平但从2001年起员工分配水平提高加速2004年达到顶峰并大大超出同行业水平劳动分配率高达69。尽管2004年公司的收入水平超过历史最好水平但公司利润却几乎下降到历史最低水平。（二）员工之间的分配关系不顺工资标准、奖金标准及其计发缺乏内部一致性的考虑表现在：一是业务部门之间不论是容易操作的计划内项目还是难以操作的市场项目任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同造成计划内的项目收入高市场项目收入低。二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动导致经理层收入的不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几白公里但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起形成了错综复杂的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾高层管理人员与一般职能人员的矛盾不同业务部门之间的矛盾。（三）业务部门内部平均分配严重在同一业务部门“官多”一个业务部门两个人一个是部长另一个就是副部长工资是按行政级别确定的差距很小奖金分配的差距更小。结果能十的人不肯多十一是怕冒尖二是十多了感觉不平衡。（四）社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别且负担过重由于分配水平较高从公司经理岗位到司机岗位所有人员的社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资的300为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险但不论是来自主管上级单位的固定工还是合同制员工所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销虽然节约了政府统筹的医疗保险基金但相应加大了公司开支。上述问题的存在从公司本身来说既限制了公司业务的做强做大乂阻碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年并列入公司的战略方向但由于分配制度不能支撑也就一直未能起步。从公司外部来说规划咨询、工程咨询我国已经向国际市场开放外国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场公司面临着外部市场的挤压。要把公司做大做强必须从分配问题入手通过整合收入分配制度从分配上为公司的发展提供新的动力机制。薪酬方案的指导思想是：从分配问题人手建立一个适合公司发展的、基于战略考虑的薪酬方案。从分配上为公司的组织变革和战略发展提供新的动力机制和保障机制。薪酬改革方案拟确定的主要任务是:（一）转换收入决定机制按照现代企业岗位职能绩效工资体系的要求薪酬方案以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为主线设计；工资的确定、调整与支付以岗位、技术和绩效为导向。（二）整合简化薪酬结构将2005年的工资支付项目通过整合简化形成新的薪酬结构：（1）岗位基本工资；（2）岗