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管理者建言采纳决策及建言者评价研究——基于认知行为理论的视角
引言
在企业管理中，决策是管理者职责中最为重要的一项。管理者不仅需要做出正确的决策，还需要有效的采纳建言，并合理评价建言者。因此，如何采纳建言及有效的评价建言者是一个重要的研究问题。本文从认知行为理论的视角出发，探讨管理者采纳决策以及建言者评价的问题。
一、管理者采纳建言的认知机制
1、决策中的信息处理机制
决策时，管理者首先需要收集、处理、分析大量的信息。信息过程中涉及到了“信息架构效应”、“可得性效应”、“刻板印象作用”等一系列认知等机制。其中，信息架构效应是指同样的信息在不同的表述方式下，管理者决策的方向会有所不同。可得性效应是指管理者在决策时倾向于根据各种信息的可得性来赋予它们不同的权重。刻板印象作用是指管理者依赖过去的经验或对某些事物的固有认知，从而导致认识局限。
2、建言者的影响机制
在许多情况下，建言来自于其他人。管理者会基于自己的经验、技能和信仰来解释和解决问题。这些有时会和别人的不同。建言者在提供建议时会考虑到这些因素，因此，管理者会根据建言者的知识、专业度和信誉等多个方面将建言视为有利或不利。
3、认知拟合的作用
认知拟合是指管理者收到建言或信息之后，将其与自身的认知相比较，进行拟合、协调，从而形成一种新的认知状态的机制。如果建言符合现有的认知，管理者会更容易接受。相反，如果建言与现有认知相悖，管理者更容易拒绝或对其产生怀疑。
二、管理者对建言的采纳和行为表现
1、认知稳定性
认知稳定性是指管理者的意愿和决策与其个体特性和环境特征之间的协同作用。在采纳一个决策或建议时，管理者需要相信自己的决策是可行的，并且对自己的判断有信心。因此，认知稳定性越高，管理者越容易采纳建议。
2、风险处理
采纳建言可能涉及到风险处理。管理者在决策时会权衡收益和成本，包括认知成本、时间成本、经济成本等。如果决策所带来的收益大于其相对成本，则越容易采纳建议。
3、组织文化的影响
组织文化可以影响管理者在决策时的决策过程和决策结果。组织精神、经营理念、企业文化等因素可能会影响决策结果。同时，在组织文化中，建言和批评不一定会被认为是一种积极的行为。有时候，管理者可能会被认为是难以取悦的、难以合作的、不愿接受批评的等等。
三、评价建言者的机制及其影响
1、建言者的认知品质
评价建言者需要考虑到其认知品质，包括其知识水平、经验水平、动机和职业道德等。如果建言者在这方面表现良好，管理者会更多地采纳其建议和意见。
2、建言者的道德品质
在评价建言者时，还需要考虑到其道德品质。良好品质的建言者往往受到管理者的欣赏和信任。如果建言者道德品质差，缺乏诚信、诚实、负责等品质，那么管理者会更加谨慎地接受建议。
3、建言者的可靠性
评价建言者时，还要考虑到其可靠性。若建言者言出必行，且言出者在组织内具有一定的地位和影响力，那么，其所提出的建议更容易被管理者们知晓，而在实践中也更有利于推广。
结论
本文从认知行为理论的角度对管理者采纳建议及其评价机制进行了一定程度的探讨。在实际应用中，管理者应当考虑多方面的因素，制定合适的决策、采纳建言及其评价，从而提高企业决策的效率和智慧。