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篇一:一个erp项目经理的一些实施体会
一个项目经理的一些个人体会
本人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的,项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平.
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的,目的是解决什么问题.在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少,项目的风险就越小.
。这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人，只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的；
基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法．首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早
启动。最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间；
现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻．也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题．因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略，增加对这个项目的投入.甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了.很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求，但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里，这个人就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(inｄｕstryexpert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧;
现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要,那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则,如果你在一个部门时间做长了,对这些