格力渠道案例分析.doc

格力渠道案例分析
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成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。
一、格力营销渠道演变历程
企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。

格力营销渠道模式
（一）渠道的组织结构

如上图所示，格力在每个省级区域采用的是“股份制区域销售公司”模式，各省的销售公司并不是珠海格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。销售公司是一个由珠海格力电器控股的股份制企业,是一个在法律上和珠海格力电器平等的独立法人。销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。在同一区域内经销商被指定在不同的批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
（二）角色划分
总公司：通过股权控股控制区域销售公司，但不对其日常运营实现直接操控。在必要时刻总公司运用的强制干预措施包括断绝供货、经济处罚以及罢免分公司。总公司派出管理人员监督区域销售公司销售体系的规范性。全国范围内的广告和促销活动由总公司统一安排负责。
销售公司：入股的经销商为当地的空调大户，担负培育和管理代售商的责任，为后者提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但为了避免多渠道竞争，不同销售公司的管理范围不会重叠。销售公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
代售商：代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量；各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物；各代售商也只能给被指定的经销商发货,而不能给非指定经销商发货。
指定经销商（专卖店）：指定经销商作为营销渠道的终端，其重要性不言而喻。专卖店的设立需要经过格力总部的严格审批，达到一定标准之后方能设立。在专卖店建立方面格力不需要投入资本和人员，货源由当地的销售公司责成代售商统一提供。
三、格力渠道模式利弊分析
（一）渠道优点
1、可控性强。传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
2、充分调动经销商的积极性。虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。但是