国际企业的跨文化管理课件(PPT 63页).pptx

第三章国际企业的跨文化管理学习要求引例：宜家在美国管理的遭遇1.基本情况2.跨文化差异第1节文化与企业管理（二）文化具有以下几个特点（三）文化结构二、文化和企业管理二、文化对管理的影响
文化对国际管理的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。
（1）集中决策与分散决策
（2）安全与风险
（3）个人回报与团队回报
（4）正式程序与非正式程序
（5）较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度
（6）合作与竞争

国际管理实践：日本的商业习俗

（1）对生意上的相关个人和公司要尽量安排正式的介绍，
而且由职位相当或更高的人来介绍
（2）尽量将商业关系彻底私人化。日本人信任那些与其其
交往的人。
（3）在其他人面前，不能传递坏消息，不能让日本经理丢
脸。
（4）日本人经常使用一些模棱两可的方式表达自己。
以为表达不明确的日本人可能冒被理解为不尊重上司
的风险；日本人喜欢基于集体讨论的决策。

第2节国际文化环境的比较分析1、权力距离比较2、不确定性回避比较3、个体主义与集体主义比较4.男性向度与女性向度
在气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，信奉的是“人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果”，对生活的看法则是“活着是为了工作”；5、长期——短期导向（二）霍尔（Hall）的高低背景文化差异论日本人三、主要国家地区民族文化特征（二）日本文化（三）德国文化（四）中国文化主要特征第3节文化差异与国际化管理二、文化差异与国家化管理1、人事管理方面的冲突一次痛苦的“价值观”挣扎

另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。
我内心里的“公正”和“负责”的价值观告诉我应该裁掉师兄，但是我的“怜悯心”和“知恩图报”的观念却告诉我应该留下师兄，裁掉那位新员工。于是，我为自己做了“报纸测试”。在明天的报纸上，我希望看到下面哪一个头条消息呢?
（1）徇私的李开复，裁掉了无辜的员工；
（2）冷酷的李开复，裁掉了同窗的师兄。
虽然我极不愿意看到这两个“头条消息”中的任何一条，但相比之下，前者给我的打击更大，因为它违背了我最基本的诚信原则。
于是，我裁掉了师兄。然后我告诉他，今后如果有任何需要我的地方，我都会尽力帮忙。
这是一个痛苦的经历，因为它违背了我内心很强烈的“怜悯心”和“知恩图报”的价值观。但是，“公正”和“负责”的价值观对我而言更崇高、更重要。虽然选择起来很困难，但最终我还能够面对我的良心，因为我知道这是公正、负责、诚信的决定。2、交际管理方面的冲突故事：回答的方式“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监抱怨道。
“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向诉苦。人力资源总监明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。3、决策管理方面的冲突在权力距离较大的组织中，集体主义倾向占主导地位，以团体为单位进行业绩评估，每个成员都被看作是团队的组成分子。
在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。三、跨文化管理（一）跨文化整合的三种思路（二）国际企业跨文化整合策略可口可乐用人策略精髓：人才本土化在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。
所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑。2、文化移植策略3、文化相容策略希丁克的故事但是，开始希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵，训练方法的不满。
事实后来证明，希丁克世界一流的足球教练，也是世界一流的跨文化领导者。当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。

后来，希丁克实施了一系列的措施：1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员；2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率；3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”。希丁克为球队带来的战术和思维上的重大变化使韩国队在2002世界杯上取得了一鸣惊人的成绩。当然，韩国的文化对球员的影响是根深蒂固的。在球场之外，年轻球员仍然非常尊重老队员。4、文化规避策略5、借助第三方文化策略（三）跨文化管理步骤与办法教材p33-405.有效控制冲突9、静夜四无邻，荒居旧业贫