(企业治理课件)第七章 现代企业计谋治理.ppt

第七章现代企业战略管理课程内容精讲公司策略
多角化策略
购并策略
垂直整合策略第一节策略的基本概念二、策略的特性部门策略策略形成四、策略规划的优劣点五、策略与口号管理
六、策略的定义与要件
2、策略的要件（四个要件）3基本策略4基本策略的要件七、决定合作或竞争的因素八、合作的方式九、合作不能持久的因素 IBM利用本身市场权力来增强它在市场的竞争
能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉
讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:1、提前宣布新产品的推出
2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机
5、免费训练使用者
6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低
7、如果目前使用者计划要转换到别的机种，IBM拒绝展延它的契约8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机
9、垂直整合，要进入电脑租赁业
10、IBM为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：
（1）IBM常常改变主机的机型
（2）购买的价格比租赁的价格高
（3）IBM给旧机型折价非常低
（4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。这些策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力

第二节多角化策略二、企业成长的策略选择三、多角化策略
1、垂直整合
2、关联性多角化
3、非关联性多角化
四、多角化方式
1、内部成长
2、外部购并五、多角化分析模式
1、SWOT分析
2、BCG（BostonConsultingGroup)多角化策略分析方法
产品生产周期
学习曲线
BCG矩阵
策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略
执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务（待续）

BCG的问题：
从理论上而言：
（1）BCG并不是一个利润极大化的方式；
（2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定；
（3）BCG并不重视综效
（4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中
执行上的问题：
（1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；
（2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系；（待续）

（3）BCG并没告诉厂商如何去找新的投资机会。
修改的BCG方法

成高
长低
率
高低
市场占有率第三节策略执行与策略规划制度

回馈三、组织结构
垂直分化
水平分化
分化后的整合功能式组织结构会计、人事、公关计划四、控制系统3.控制方式：市场控制；产出控制；管理控制；文化制五、策略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值
2.公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况
3.企业目标，企业的产品及目标市场范围
4.形成企业策略包括SWOT分析及策略要件
5.形成功能部门策略
6.整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略
7.形成企业战术计划
8.形成功能部门战术计划
9.公司主要资源分析
10~12.形成各级预算，由总公司批准第四节产业分析及竞争策略的基本概念基本情况
需求面供给面
•价格弹性•原料
•替代品•技术
•成长率•产品耐久性
•产品性质•价格/重量
•购买方式•政府政策四、波特的竞争力分析五、三种最基本的竞争策略第五节进入策略与进入阻绝策略二、进入决策进入成本是厂商为了要达到和目前竞争者具有相同地位所需要的成本
影响进入成本的因素：
（1）经济规模；
（2）现存厂商的品牌的竞争优势；
（3）消费者的转换成本；
（4）产品空间；
（5）专利权三、影响进入后的利润的因素四、进入阻绝策略五、进入策略一、价格在策略上的重要性二、合作定价三、竞争订价策略四、影响合作或竞争的因素产业基本状况
企业策略
•价格弹性
•需求成长率
•价格隐密性
•生产弹性
•成本优势
•新竞争者
•规模小的竞争者
•多重市场接触第七节产品差异化与产品线竞争四、垂直产品差异化（2）在有些情况下，服务性的产业和消费者之间存在信息差距，厂商无法分辨出哪些消费者是厂商本身所需要的消费者

2.经验产品

3.转换成本问题

4.产品品质中的耐久性五、水平产品的差异化六、产品线竞争1.产品互斥现象2.品牌扩散3.范畴经济第八节垂直整合的策略一、从策略的角度来看垂直整合二、从财务和经济的角度来看垂直整合三、垂直控制的工具四、垂直整合存在的问题垂直整合动机第九节多角化的策略和购并实务一、企业成长三个方向二、多角化动机三、多角化策略分类五、反购并策略六、购并存在的问题七、海外购并策略第十节全球策略一、国际化趋势的原因二、国际化过程中的阻碍三、国际化策略四、全球策略及多国策略的区别五、在国际化过程中，除了国际化策略外还要考虑的问题第十一节策略性的管理信息系统第十二节技术策略一、技