【优选】LenovovsIBM企业文化PPT文档.ppt

VS1、交易简介
联想收购IBM的几个问题2.联想并购IBM的动因分析

追求协同效应（重点）IBM出售个人电脑事业部动因:
1、IBM面临危机
2、PC业务拖累IBM的整体业绩
3、IBM战略要求

（1）2003年聘请麦肯锡作为战略顾问,历时13个多月谈判,2004年12月8日双方终于达成了最终的并购协议。

（2）IBM全球PC业务的实际交易价格是17.5亿美元,其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想及PC部门5亿美元的债务。IBM将持有联想集团约19%的股份。

（3）2005年第二季度起,联想将分三年支付给亿美元的服务费用二、并购案例简介和原因
二努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境
战略联盟：多方面长期支持：销售服务等
3、中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。
客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。
尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
（3）市场与销售的整合
四、并购企业文化的整合
追求协同效应（重点）
2、面对文化冲突的整合
五、联想与IBM并购案总结
一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。
尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
以对社会、对股东、对客
联想并购后的资源整合。
3、中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。具体表现正如联想一位内部人士所言，整合最理想的融合状态是“Lenovo的品牌＋IBM的技术＋Dell的管理”。然而，要达到如此境界，殊非易事。2、面对文化冲突的整合
（1）制定文化整合计划，开展双方文化交流
（2）保障新联想高层之间高效沟通与工作
（3）形成基于双方新优势的新联想文化
（4）聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力
（5）成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组成。2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际化公司。3、整合后的情况

2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家公司，也不是一家中国公司，而是一家国际化公司。
2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告
2005年联想宣布全球业务组织变革
2006年联想高层调整步入国际化
2007年联想发布奥运战略联想1亿美元出售业务公司口号：新世界新联想
尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
为企业海外并购创造必要的法律环境。
客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。
公司名称：国际商业机器公司
IBM：全球最大企业之一，2004年总营收为965亿美元，全职雇员31万人，1911年成立，全球PC市场上，IBM以5.
联想该项并购的意义和启示。
（5）拓展海外市场，复制中国模式
正如联想一位内部人士所言，整合最理想的融合状态是“Lenovo的品牌＋IBM的技术＋Dell的管理”。
联想并购后的资源整合。
二努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境
联想并购后的资源整合。
材料搜集：秦晓梁鲁志华
IBM：全球最大企业之一，2004年总营收为965亿美元，全职雇员31万人，1911年成立，全球PC市场上，IBM以5.
（7）品牌调整，由复杂到简单
2004年12月8日，联想用美元（联想收购IBMPCD的最终交易代价为6亿现金及价值亿联想股份）购入IBMPC（个人电脑）业务
（1）2003年聘请麦肯锡作为战略顾问,历时13个多月谈判,2004年12月8日双方终于达成了最终的并购协议。
五、联想与IBM并购案总结一积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势
1.选择合适的并购对象。
2.选择合适的并购方式和时机。
3.学会控制并购中的财务风险。4.高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注国受监管和限制行业对于外商持股量限度和管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。
5.要高度重视海外并购中的舆论环境。一