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第七章企业战略评价二、影响战略评价的基本因素第二节组合分析法竞争地位和行业吸引力战略选择产品---市场演变矩阵的运用三种矩阵的选择1.企业的类型2.经营业务的集中程度第三节PIMS分析PIMS分析的战略要素的影响制定成功战略的13条戒律第八章战略实施的计划与组织一、市场营销战略市场细分与目标市场的选择市场细分的程序和有效细分市场的条件目标市场的选择产品定位市场营销组合二、研究开发战略产品和工艺技术与一般竞争战略技术领先或技术追随技术转让三、资本与财务战略财务战略目标经济附加值财务战略的层次结构人力资源战略滚动计划具体计划比较具体计划比较粗略计划
目标管理：通过目标进行的管理Managementbyobjectives，MBO目标的层级结构为什么通过目标可以进行管理呢？目标管理的定义和特点目标管理思想的提出MBO要素与操作步骤目标管理的过程制定总目标要注意：（二）目标展开目标分解要注意的问题部门目标的制定步骤：个人目标的制定3、上级的审核与调整（三）目标的实施授权——自主管理（四）目标成果的评价目标管理确实有效吗？网络计划技术网络计划技术网络计划技术关键工序与关键路线网络计划技术的评价权变计划第三节战略的组织管理组织结构的基本概念组织结构调整的内容业务层次的组织结构实施差异化战略的职能式结构总成本领先与差异化战略相结合的组织结构集中战略的组织结构企业总战略的组织结构相关约束多样化的组织结构实施相关联系多样化战略的组织结构中间结构与结构变异国际化经营的组织结构国际子公司全球产品公司跨国公司第四节建立通畅的企业信息系统和流程再造信息技术带来的变化信息技术带来的新规则流程再造第九章战略实施中的领导与控制一、建立与战略匹配的领导班子二、将业绩与报酬挂钩三、克服变革阻力（二）克服变革阻力的策略第二节战略与企业文化常见的价值观表现企业高级管理人员
新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段韦尔奇框架六、员工是怎样学习企业文化的1、榜样2、仪式明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。
目标——措施或计划——权重——完成标志——时间表——完成条件
第九章战略实施中的领导与控制
再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。
⑶该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
第二节战略实施的计划
但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；
一般地讲，在特大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品／细分市场的经营状况。
在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。
易接近性和可行动性
另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。
企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。
分配目标
（二）克服变革阻力的策略
原则：面向未来保持弹性战略重点
但当预期员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，参与的优势就体现出来了。优秀的公司惠普的核心价值观4、物质象征经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
3、手段—结果傾向性
（2）人际关系调整的影响
第四节建立通畅的企业信息系统和流程再造
(2)高层管理人员
详细规定每个人的工作内容；
积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。
公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。
文化亲合度高，能力不强。
跨国公司具有以下特点：
优先获得经验曲线效应；
（二）管理者对待风险的影响
企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。
工作责任制
经过多年的实践和理论总结，德鲁克的思想发展为一种将组织的整体目标转换为部门和成员目标的，并保证其有效完成的管理方法。
市场集中、抽资或削减资产
有文献记载：70个实施目标管理的企业，68个使效益得到提高。
＊许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。战略与企业文化关系的管理企业文化的变革（一）强文化一定会产生好的业绩吗？（二）促进企业文化变革的有利条件（三）实现文化变革的策略实现文化变革的策略第三节战略控制战略控制的类型战略控制的选择因素战略控制方式的选择战略控制的过程战略控制的方法建立战略控制系统战略控制系统的要求实施战略控制的条件联系方式谢谢观看