【优选】第章组织文化与战略管理PPT文档.ppt

战略管理概述组织结构的概念与类型U型组织结构直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织三种形式的比较H型组织结构M型组织结构网络型组织结构战略管理概述结构跟随战略战略实施与组织结构战略转型与组织变革组织的控制与变革战略管理概述从一个原本大部分只做语音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化；
组织文化主导组织所使用的战略思维方式；
第一，确立企业经营核心理念，这相当于企业的灵魂与人的精神，也是企业文化的内核。
1984年，AT&T在政府反垄断的强制干预下，公司的本地业务被分裂出去，90年代后开始进行业务转型。
责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
从一个以为主的公司向真正的全球化公司转化。
在“公司成长”里，华为规定了公司应该在成长领域，成长牵引，成长速度、成长管理等方面的内容。
图15‑6矩阵型组织结构示意图
第一阶段：数量扩大战略阶段
SubDepartment
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。
1994年，斥资收购了迅速发展的初创公司CraigMcCaw蜂窝公司；
多部门、事业部、协调或竞争
企业文化建设通常需要经过这样一些步骤：
强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。
交易成本理论认为，企业与市场是两种相对的治理方式，采取不同治理方式的原因依赖于交易成本，也就是说，交易成本是企业边界的决定性要素。案例15‑1华为基本法企业文化在战略实施中的作用在企业文化建设中实施战略管理案例15‑2古井贡酒的“四子立业”文化战略管理概述战略变革中的企业文化建设战略变革与企业文化的匹配案例15‑3AT&T的整合历程组织文化主导组织所使用的战略思维方式；
分权的事业部制结构（M型结构）
集中化、专业化、正规化
1995年，通信设备制造商朗讯科技和计算机设备制造商NCR从公司中分离出来，只保留了通信服务业务；
案例15‑3AT&T的整合历程
董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能，且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
没有本地业务（因而也没有足够的用户接入线）的AT&T试图将电视、、、互联网整合为一种无所不包的业务，为此收购了AT&T宽带，同时，AT&T还投入了350亿美元对有线电视网进行双向改造。
（4）可能增加管理费用。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。
组织文化主导组织所使用的战略思维方式；
分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
多部门、事业部、协调或竞争
没有本地业务（因而也没有足够的用户接入线）的AT&T试图将电视、、、互联网整合为一种无所不包的业务，为此收购了AT&T宽带，同时，AT&T还投入了350亿美元对有线电视网进行双向改造。
1997年上任的CEO阿姆斯特朗在1998年AT&T年度报告会上宣告：“我们致力于把AT＆T从‘长途’向‘多途’(All-distance)公司转化；
1997年上任的CEO阿姆斯特朗在1998年AT&T年度报告会上宣告：“我们致力于把AT＆T从‘长途’向‘多途’(All-distance)公司转化；
影响组织的战略的制定与形成。分析和启示谢谢观看