华彩对集团管控的认识.pdf

与重庆的管理者们谈谈
集团管控的操作

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关于管控一些疑问？

•多元化，跨地域，高速发展的集团怎么管控？
•专业化的集团应如何管控？
•怎样去构筑一个实用，有效的管控体系？
•治理，内控，风险管理等模块在管控体系中作用
是什么？
•管控对母公司有什么要求？
•管控对母公司管理层提出怎样的要求？
•子公司在管控体系下应如何作为？
•管控对子公司管理层提出怎样的要求？
•管控的制度和流程怎么建设？

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定义管控

•管控----总部对“子公司管理”的管理
•管控=治理+控制+宏观管理
•治理—法理权利的保障
•控制---对子公司的事前，事中，事后控制体系，
是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内
控体系的运作来影响子公司
•宏观管理---母公司的宏观调控，价值创造，制度
整合与输出

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一，集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大
×
单体的物理整合：个数积累
，功能叠加，分层分类

宏观调控，价值创造，制度输出
•多体的有机整合：总部异化，管
√
控体系，子公司异化

内部交易
横向协调专业化经营+协同贡献
资源共享
平台共享
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1,内生式集团管控

内生式集团管控三步曲

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1），内生式集团管控三步曲之一－事实总部出现

异地公司，分公司，分
•核心企业
上下游公司厂
•(事实总部）

核心企业代行总部核心企业针对分公
职能，核心公司的司，在内部构筑核
行政，人力资源，算体系。
财务等职能与其他
公司分享。

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2），内生式集团管控三步曲之二－初步出现总部

总部

对子公司的财务与子公司高层营销，采购
经营事项管理资金管理绩效合约与薪酬管理集中管理

分公司，
异地公司，核心企业
上下游公司分厂，车间
•核心企
业

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3），内生式集团管控三步曲之三－总部职能逐步强化

总部

营销，采购
筹资，投资，预算子公司人力
子公司经营品牌，研发
财务制度化管理资源管理
计划管理战略性管理

对子公司的资产与子公司高层营销，采购

经营事项管理资金管理绩效合约与薪酬管理集中管理

核心企业
核心企业分公司，分厂，
异地公司，
上下游公司车间

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二，集团管控常见的问题

1，多元化，跨地域扩张过程失控，放弃管理
2，分子公司过程管理失控，诸侯化
3，业务无法集中，资源无法共享

4，跨层次兼任角色混乱,总部综合部门被架空
5，母公司事中控制多,事前事后控制少

6，子公司业绩管理乱,效益提升现瓶颈

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三、集团化建设

如何管控子集团及其下属公司
如何管理多元化
如何形成一套可复制的管控模式
投资中心－－总部
产业组合＋大投行
如何完成产业整合者转型
如何建立运营管理功能
利润中心－－如何对下面的子公司进行管控
子集团子集团
行业整合中心

项目或产品的运作者
成本中心－－如何完善和强化管理
有竞争力的产品运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力
或服务的提供者如何保持协同一致性
（优异中心）

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新旧集团理念对比
旧集团理念新集团理念
•母公司是出资人，对子公司履行出•不仅是出资人，还需对子公司进行
资人管理即可管控
•母公司通过在子公司分红获利•母公司通过组织协同效应获利
•母公司管理产业分布和产业进退•母公司管产业组合，变形金刚效应
•集团战略是子公司战略加总•集团需要整体战略来引领子公司
•派出人员只要本级利益最大化即可•派出人员必须是母公司的利益代言
•子公司自己做制度和内控•母公司干预子公司制度和内控
•管控体系就是集分权适度•制度体系设计和经营授权结合
•母公司的职能主要是服务和决策•母公司必须能够控制业务
•各种母公司的存在都合理•强势母公司回报最高
•母公司的能力主要是决策和监督•制度设计能力
•管控就是建设控制力收放自如•管控是最求最大价值
•母公司是一个精简的机构•母公司必须能履行相应功能
•集团重要的是资产•重要的是一套可复制的管控体系

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五、打造管控框架-治理+控制+宏观管理
管控核心框架

出资人,积极股东进取型董事会强势/价值型总部
治理控制宏观管理

从治理制度安
排上去获得一通过子公司董派出人员的