华彩对中环集团管控的认识.pdf

与管理者们一起谈谈
集团管控的操作

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一，集团化建设与管控体
系设计
---在体制和机制束缚下趟出一条路
来

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基础概念

•管控—母公司对分子公司管理的管理
•管控的对象—层与层的纵向，单元之间的
横向关系
•三种管控—母子之间，总分之间，联盟与
供应链之间

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一，集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大
×
单体的物理整合：个数积累
，功能叠加，分层分类

宏观调控，价值创造，制度输出
•多体的有机整合：总部异化，管
√
控体系，子公司异化

内部交易
横向协调专业化经营+协同贡献
资源共享
平台共享
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二，集团价值最大化是集团的核心追求

集团设立分支机构，形成资源配置是手段而不是目的
集团多元化，架构复杂化也是手段，而非目的

集团价值最大化的手段

资产运作
资本运作

产业组合
宏观调控
价值创造

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三、集团化建设

如何管控子集团及其下属公司
如何管理多元化
如何形成一套可复制的管控模式
投资中心－－总部
产业组合＋大投行
如何完成产业整合者转型
如何建立运营管理功能
利润中心－－如何对下面的子公司进行管控
子集团子集团
行业整合中心

项目或产品的运作者
成本中心－－如何完善和强化管理
有竞争力的产
运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力
品或服务的提
供者（优异中如何保持协同一致性
心）

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1，新旧集团理念对比

旧集团理念新集团理念
•母公司是出资人，进行出资人管理•不仅是出资人，还需对进行管控
•母公司通过在子公司分红获利•母公司通过组织协同效应获利
•母公司管理产业分布和产业进退•母公司管产业组合，变形金刚效应
•集团的战略是子公司战略加总•集团战略尤其独特的体系
•派出人员只要本级利益最大化即可，•派出人员必须是母公司的利益代言，
进行规范的治理运作还必须要有内部程序
•子公司自己做制度和内控•母公司干预子公司制度和内控
•管控体系就是集分权适度•制度体系设计和经营授权结合
•母公司的职能主要是服务和决策•母公司必须能够控制业务
•各种母公司的存在都合理•强势母公司回报最高
•母公司的能力主要是决策和监督•制度设计能力
•管控就是建设控制力收放自如•管控是最求最大价值
•母公司是一个精简的机构•母公司必须能履行相应功能
•集团重要的是资产•重要的是一套可复制的管控体系

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四，集团整体战略

集团整发展资本运作产业组合横向集团能力
体战略模式战略战略战略建设战略

超越所有整体层面各个产业横向战略集团整体，
产业组合的资本的之间的价是战略性总部层面，
的，更高运动，转值链，财对产业、子公司层
层面的规化务特性，公司、产面各自的
律和路径发展特性品及服务能力的建
的整体设层面整合设与管理
计

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五，集团管控认识错误--所谓的集分权界面

分权界面?

组织层面
主要职能集团总部子集团下属公司

战略规划/制定公司的整体战略规划制定各事业部的业务发展规划提出本公司的投资需求
业务决策协调平衡各事业部的发展规划本事业部资源的规划和获取投资项目的实施
进行项目投资决策和风险评估制定和推进事业部投资计划
集团范围内资源的规划和统一调负责本事业部市场拓展
配
管理投资者关系/法律/税务/审
计/公关

财务管理集团层面财务制度制定和财务分进行本事业部财务分析细化和协调落实本公司预算
析制定事业部预算并分解,审批编制
制定公司整体预算,审核下达事下达下属公司预算,严格监控执行财务规范和及时对各类
业部预算资本性预算的执行,定期考核业务入帐
对公司资金进行总体监控,尽量提经营性预算的执行情况监控各业务部门的预算执行
供平台,集中优化集团资金的配置参照集团的资金管理大纲,协过程
制定资金管理运作的大纲和规范调事业部内资金管理,指导本承担企业现金/银行的出纳操
程序事业部日常现金的头寸关,监作职能,编制现金流预测
控下属企业银行开户,大额付
集团范围内各运作层次的审计监
款审批,执行投融资计划
察工作
本事业部专业成本核算和税
融资决策
务指导和支持

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六，集分权界面的问题

•集分权是行政意识
•当且仅当在计划经济下的全资国企集团内适用
•本质上是一种人治而非法治
•严重藐视现代企业制度
•使得子