成本篇——基于“大成本理念”下的成本精细化管控.docx

来源：《明源IT&地产》作者：潘勇堂日期：2012-03-01
成本管理是项目管理“铁三角”的关键一角，在制造业、零售业成本制胜早已是诸多企业核心战略和竞争力所在。在当前楼市寒冬大背景下，房企成本管控能力已经成为企业实现目标利润和稳健现金流管理的重要支撑。融侨在成本管理有何建树？且看融侨“大成本”理念下的成本精细化管控。
一个项目的成功离不开成本的管控，成本管理是项目“铁三角”的关键一角，尤其在融侨面临越来越多招拍挂拿地，行业利润逐渐摊薄后，成本管理管的好不好，直接影响项目利润的高低，但这种管控融侨的出发点不是做成本减法，而是基于融侨产品品质保证的前提下实现成本价值管理，真正“用好用透”每分钱。
一、融侨成本管理面面观——多维度“把脉”成本
融侨对于成本的认知，可谓“系统且深刻”，从成本宏观角度来讲，融侨副总裁叶醒推崇“大成本”管控，叶总强调：“成本管理视野不应当只是局限在成本本身，而应当与产品品质、项目利润挂钩，目标成本的调整要同步对销售及利润进行综合测算。所以成本要做好绝不是成本一个部门的事，而更应该是在“全员成本、全程成本”意识主导下的进行成本管控。同时，融侨成本在执行中要尽量管理前置，一开始就与设计配合，关注项目前期定位和产品设计，只有前端客户定位、产品定位等做好做准，后期成本的水准、目标成本才会清楚和可控。从这个意义上讲，成本管理只是产品设计的附属产物，成本管理本质上不能改变产品成本。所以，早期成本管理做的工作仅仅是操作层面的选择厂家、比价定标、成本核算等常规动作，它在项目运营大链条上已属于事后管控。”
从集团管控角度讲，集团人事行政中心总经理管庆华认为：“融侨成本管理本质上是对物的管理，具体而言，人财物是集团管控区域的三个“抓手”，作为资源整合型的房企对“物”的管控，核心在于通过采购招投标进行全面管控，而采购招投标的管理在融侨来说正是成本管理的重点。”
从单纯成本管理看，融侨工程成本中心副总经理翁建模认为：“融侨成本管理本身是伴随融侨经营发展而不断演变，经历了从早期侧重成本核算、中期侧重目标成本管理再到后期侧重成本价值管理三个阶段，从外部来看，融侨从早期协议拿地到招拍挂拿地，土地建安成本占比越来越大，而客户对产品品质需求也在快速提升，很多外因都导致对成本管理的要求越来越高；而从内部讲，融侨成本岗位从早期预算员、到造价员再到成本专员，岗位的变迁也说明了融侨成本管理定位的转变，以前成本谈的都是价格，现在成本谈的都是价值。而在观念上融侨也从过去成本管理如何节约钱，到如何花钱，再到钱花在刀刃上逐渐转变，融侨成本管理还在继续深化。”
二、融侨早期成本管理问题——只有先认清问题才能有效解决问题
卓越的成本管理不是一天练成的，好的成本管理也没有尽头，尤其国内房地产早期“成本收入占比”不高的情况下，房企成本管理多少缺了点“严抓狠控”的决心，应该说融侨20多年近70个项目开发，也积累了相当丰富的成本管理经验，也形成了一套岗位明确、权责清晰相对完善的成本管理制度，但对成本管理的体系性、规范性、前置性、自动化等还有提升空间！就融侨早期成本管理问题归纳起来有以下几点：1、成本意识不浓、缺乏“大成本”观——谈到成本观念，融侨副总裁王旭东表示：“早期融侨成本管控意识不是很强，部分项目负责人在乎的是把房子建完、卖完，过程不出质量事故，不遭重大投诉，就算“交差”了，但真正要是面对面核算一下项目花费的总成本，不少项目总经理不免冒一身冷汗。”成本意识的淡薄也体现在其他业务线上，很多时候“做成本的讲设计可谓头头是道，而做设计的讲成本也口若悬河”，成本与设计的深入理解还是问题，很多时候业务线、职能线都不能站在“大成本”的视角考虑本部门工作。
2、成本控制滞后，施工图阶段才出目标成本——70%甚至更高的成本早在设计阶段就发生了，但融侨项目目标成本的确定大部分都在施工图纸出来后才确定，已经属于事后成本控制！3、大多为已发生成本、动态成本回顾机制缺乏——融侨城市公司周例会上所反应的项目动态成本，一是侧重于实际发生成本和付款情况，二是缺乏结合项目目标成本执行的对比分析。而集团每季度和每半年汇总和统计各项目目标成本执行情况，基本都是通过手工汇总与统计，数据延迟，错误较多，且不能随时监控动态成本与实时回顾。
4、付款计划失真、资金安排准确度有待提高——融侨已构建了基于合同为单位的资金上报方式，但财务每季度牵头编制的工程付款计划表没有定期滚动刷新，导致相关部门无法获取最新付款计划的执行情况和最新的付款计划，引起决策层无法对项目的资金线做出准确的预测和管控。5、成本OA缺乏业务携带、偏“形式”化审批——早期融侨成本审批是通过OA系统，OA审批数据是经过手工的填写或者以附件的方式上传，没有与成本业务数据关联，导致决策层在审批过程中不能方便获取相关业务数据进行参考，比如已付