公司全面预算管理体系概述样本.doc

企业改革
方案之四
上海理光传真机

财务集中管理方案设计

策划设计：教授组

上海三元企业管理
12月20日
目录
TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc"第一部分现实状况及原因分析 PAGEREF_Toc\h1
HYPERLINK\l"_Toc"一、上海理光财务管理现实状况 PAGEREF_Toc\h1
HYPERLINK\l"_Toc"二、问题及原因分析 PAGEREF_Toc\h1
HYPERLINK\l"_Toc"1、财务部职能定位问题 PAGEREF_Toc\h1
HYPERLINK\l"_Toc"2、企业运行机制问题 PAGEREF_Toc\h2
HYPERLINK\l"_Toc"3、制度实施和内部控制问题 PAGEREF_Toc\h4
HYPERLINK\l"_Toc"4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大 PAGEREF_Toc\h7
HYPERLINK\l"_Toc"5、失败成本 PAGEREF_Toc\h7
HYPERLINK\l"_Toc"6、以上问题总结 PAGEREF_Toc\h8
HYPERLINK\l"_Toc"第二部分财务集中管理方案 PAGEREF_Toc\h10
HYPERLINK\l"_Toc"一、 成立计划财务部 PAGEREF_Toc\h10
HYPERLINK\l"_Toc"二、建立全方面预算体系 PAGEREF_Toc\h10
HYPERLINK\l"_Toc"（一）全方面预算基础思想 PAGEREF_Toc\h10
HYPERLINK\l"_Toc"（二）选择全方面预算方法 PAGEREF_Toc\h11
HYPERLINK\l"_Toc"三、实现集中信息控制平台 PAGEREF_Toc\h12
HYPERLINK\l"_Toc"四、实施标准成本管理制度 PAGEREF_Toc\h12
HYPERLINK\l"_Toc"五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心运行机制 PAGEREF_Toc\h12
HYPERLINK\l"_Toc"第三部分全方面预算管理推行计划 PAGEREF_Toc\h14
HYPERLINK\l"_Toc"一、基础工作 PAGEREF_Toc\h14
HYPERLINK\l"_Toc"二、各部门功效定位 PAGEREF_Toc\h15
HYPERLINK\l"_Toc"（一）高层管理者 PAGEREF_Toc\h15
HYPERLINK\l"_Toc"（二）业务部门 PAGEREF_Toc\h15
HYPERLINK\l"_Toc"（三）财务部门 PAGEREF_Toc\h16
HYPERLINK\l"_Toc"三、全方面预算管理推行计划 PAGEREF_Toc\h17
HYPERLINK\l"_Toc"四、全方面预算编制步骤 PAGEREF_Toc\h17
HYPERLINK\l"_Toc"附件一 PAGEREF_Toc\h22
HYPERLINK\l"_Toc"第一部分标准成本制度 PAGEREF_Toc\h22
HYPERLINK\l"_Toc"第二部分某（集团）企业标准成本管理制度 PAGEREF_Toc\h28
HYPERLINK\l"_Toc"第三部分标准成本实施具体实施案例 PAGEREF_Toc\h错误！未定义书签。

第一部分现实状况及原因分析
一、上海理光财务管理现实状况
上海理光财务部现有职员11人，分别负担现金、记帐、总帐等工作，大致分工以下：记帐（5人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售企业（1人）、PCB企业（2人）。财务部会计计帐职能基础实现，但未能发挥其管理会计和财务管理功效。
二、问题及原因分析
1、财务部职能定位问题
理光企业财务部现在仅仅定在会计核实职能，由此限制了其决议支持能力之发挥。企业现在还未真正推行全方面预算管理，全方面预算管理理念亦未得到各部门了解和重视。即使财务部门每十二个月编制预算，但编制过程和实施过程皆流于形式。企业经营过程中，全方面预算是以财务为中心管理活动工作基础，企业必需强调预算编制和预算实施工作，并据之建立考评体系，努力争取在编制、实施、调整、和和实践对比分析中提升管理水平。
原因：没有形成全方面预算管理体系，并缺乏对应配套支持方法
深入原因：和企业现在缺乏前瞻性战略相关系。
再深入原