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酒店管理会所酒店市场营销的管理程序及任务

管理学家迈克尔·彼特曾用“价值传递系统”来解释整个商业活动的程序，即企业

将产品或服务的价值传递给消费者的过程。他建议从两种不同的角度来进行理解：传统

实体递送过程和价值创造递送过程。传统过程主要反映产品本身的实体特征，与设计、

制造、定价、广告、配销有关，它较为注重外在的经济过程，虽然也能解释“产品是什

么”及“怎样将价值传递给消费者”，但它却不能回答“为什么”的问题。为什么要制

造这种产品而不是另一种产品?为什么有时价格昂贵的产品却比价格较便宜的产品更好

销?为什么消费者买这家公司产品而不买另一家?等等。因此，注重价值创造和传递的思

路就成了更为重要的选择。

营销管理程序与价值创造和传递程序是密切相关的。营销管理乃是通过系统性的营

销策略及方法去挖掘、开发和创造价值，并将其传递给消费者的过程，一切营销活动就

其本质而言，都是为了达成“价值交换”。

一般说来，营销程序包含了7个基本阶段：

1.确认公司的主要任务

“任务”一词在此主要是指公司整体目标及发展方向。任何一个公司，为了进行营

销活动，首先要确定其所属的行业、生意活动的范围及最终目标。这种确定有助于营销

人员认清自己工作的方向及职责。营销人员应注重与公司业务相关的产品及生意。至于

其他不怎么沾边的生意，即使有良好的机会也不是工作的重点，不应该朝秦暮楚，舍本

而逐末。

营销人员需了解公司任务是将公司有限的资源作有效的分配及使用。一个公司在财

力、人力、物力方面都是有限的，因此参与什么行业，做什么生意必须是有选择的。公

司应确定自己在某一特定阶段(长期及短期)最能成功的行业及机会。即使是仅选择一个

行业，如食品业，也不能所有的产品都开发，这还要视自己的经济实力，经验和能力而

定。

此外，还应注意避免一种常见的“营销近视病”。“营销近视病”的产生是因为公司

把自己的任务和发展方向定的过于狭窄，以致使营销人员不能洞悉和适应环境的改变，

导致公司逐渐被淘汰的惨局。例如，美国铁路业制定其生意范围是“铁路事业”而非“运

输事业”。随着科技的发展以及汽车、飞机等现代化运输工具的诞生和普遍使用，搭乘

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火车的人越来越少，这样就使生意一落千丈，甚至连其相关事业，如铁路旅馆、铁路百

货也无疾而终，形成多米诺骨牌效应。

总之，制定公司的任务必须“宽”、“窄”适中，兼顾长期和短期的发展。营销人员

应确认其工作范围，合理地运用自己的时间、精力及财力，突出工作的重点，并能依据

形势的变化作出相应调整。

2.市场机会分析

在企业目标和方向确立之后，营销人员接下来就是做市场机会分析，其目的是要寻

找公司生存发展的市场机会或“营销机会”。市场分析主要包括外部环境分析和内部环

境分析。

外部分析通常称为4C分析，即环境(Circumstance)分析，竞争者(Competitors)分

析，消费者(Consumers)分析，市场流通(Channels)分析。消费者分析注重于市场情报

收集，了解消费者的行为特征及他们对目前市场的需求偏好，比如，他们的需求有哪些

尚未满足?他们的购买习惯是什么?市场潜量及市场细分怎样?环境分析包括人口结构的

分析，及消费趋势、社会变化、经济情况、科技进步、政治和法律的因素的分析。竞争

者分析主要是为了弄清市场的结构、竞争的对手、市场占有率以及主要产品及服务的营

销手法、公司资源的强弱等。流通分析包括分析市场结构、流通渠道、成本效率、流通

成员、批发商及零售商的强弱等。经过外部分析，我们可能会发现在市场上有许多的机

会，但是这并不意味着所有的机会都是最佳的选择，公司还必须考虑其内部的能力。

内部分析即公司内部的资源分析。一个公司应了解其内部的优势和弱点，善于扬长

避短，只有这样，才能确保其生存及成功。竞争优势可以体现在企业经济活动的各个方

面，如开发、制造、运输、营销、资金、管理及技术等。例如生产苹果牌麦金塔电脑的

公司，在发展之初，知道自己在财力、人力、物力等方面都不是IBM电脑公司的竞争对

手，因此该公司采取的策略不是与IBM直接竞争，而是通过技术攻关，开发新产品。该

公司生产的计算机采取完全不同的操作系统。由于使用“视窗”(Window)，这一新产品

不但易学易懂，而且操作起来方便，结果市场占有率直线上升，最后逼得IBM公司也向

“视窗”系统发展。近年两家公司还签下互助发展的方案。

3.目标市场的确定及研究

进行市场机会分析，通常是将市场或消费者分割成若干同质的小市场或细分市场，

此种程序叫“市场细分化”。一定要对各个细分市场加以适当的分析，比如，这个细分

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市场的利润如何?销量有多少?竞争优势怎样?等