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派克兰帝：耐克式虚拟经营模式
导语：派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的虚拟经营模式让派克兰帝成功了！
从事过IT行业的罗建凡认为，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，背后的道理都一样“2004/2005中国服装品牌年度大奖”颁奖晚会如期进行，让人有些意外的是，此次年度大奖的“创新大奖”被授予了一个童装品牌——派克兰帝。
其实在很多人看来，童装在整个服装产业中是一个“小行业”，派克兰帝总裁罗建凡也说过，“做童装和卖白菜可能没什么区别”，但这并不表示身为“海归”的罗建凡对于这个小行业的轻视，“生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。”罗建凡说。

罗建凡并没有说大话。从1999年开始，派克兰帝长期在北京童装市场居于第一位，2003年又成为全国童装市场占有率第一的品牌。如今公司旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入2亿元。
信息化的“皮包公司”用罗建凡的话说，自己进入童装行业纯属“偶然”。1994年，原本从事IT业的罗建凡回国创业，在“乱七八糟做很多尝试”的同时，还参与哥嫂开的童装店的经营。“当时童装处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场竞争比较小，竞争对手的层次也不太高。”于是，罗建凡干脆停掉了其他项目，开始专心做童装生意。
当时国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。
但创业并不是一帆风顺。“第一年可以说非常狼狈，我记得很清楚，第一年底做了一个财务决算，结果令人吃惊：我们公司整整一个团队所
有人的销售额，还没有我一个人在美国的工资高，更不要说盈利了”，罗建凡说，“直到做到第三、四年的时候，那个时候北京商委第一次推出市场占有率的排名，我一下看到派克兰帝排在前十名，才知道我们做对了。”
在罗建凡看为，一直对中高档产品的坚持让公司有了今天的成绩，但从某种意义上说，这种起点较高的经营理念也成为了公司的优势，“当时没有服装产业这个概念，做服装的只有倒爷和练摊的，而我们是一个堂堂的企业，和个体户竞争，优势不言而喻。”
为了表明自己的远大抱负，罗建凡把太平洋（Pacific）和大西洋（Atlantic）两大洋的英名单词组合起来，给自己的企业取名“派克兰帝（paclantic）”，“我们的理想就是要做一个国际化的企业。”
一开始，公司从南方找了很多给国外名牌代工的工厂，从他们那里拿底货、存货，1995年，公司在西单开了一个300平米的童装卖场——兰帝儿童世界，“生意相当火，因为那时还没有那么大的卖场，卖童装顶多也就十几平米的一个小店。”
但罗建凡并不满足，“国外品牌虽然很时尚，质量也很好，但它不是针对国内儿童的，并不能满足我的市场需求。”这种想法促使公司走上了一条自主品牌的道路。
其实无论是产品还是公司运营，罗建凡都想在学习外国先进的同时，再融入中国特色。“中国的市场可能和世界各地的市场都不一样，你没法照抄，中国有自己的特色。很多从海外归来的创业者，都会报怨这个市场不公平、不合理。我觉得我们首先要了解这个市场、适应这个市场，并且要引导这个市场，比如品牌在中国这种特色情况下怎么推广。”罗建凡说。
耐克式成长基于这种思想，罗建凡采用了一种与当时童装企业不同的经营方式——派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的虚拟经营模式在当时还不多见，对此，罗建凡认为，
中国是生产大国，公司无论如何也竞争不过已经生存和发展了几十年的工厂。而且“我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如企业管理和品牌经营。”
从一开始卖别人的产品到后来自己做设计，公司始终只负责设计和销售等环节而将生产外包，“抓两头，放中间。”罗建凡扬长避短。以“外行”人的眼光来看待这个行业，这成了他的优势。
用自己的驾轻就熟的IT业来说明，罗建凡说，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，背后的道理都一样。有关服装产业部分的专业知识是较难学习的，但这部分内容也是有限的，从外行到精通，花几年的时间就能熟悉下来，“关键的是如何经营好品牌”。
罗建凡在美国工作经历中积累的信息处理和管理经验给了他帮助，“刚开始我们对企业经营的思路，包括品牌应该怎样，企业怎样才能现代化发展，这方面可能稍微强一点，因为毕竟更多接受了现代化的信息和管理的思路。”派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这也导致公司的整个供应链拉得非常长，而有效的信息管理体系则可以最大程度地弥补这些不足。
比如，