丰田国际化经营模式.docx

丰田国际化经营模式评析
在召回门事件发生之前，丰田这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。丰田汽车公司2008年上半年的全球销量为481.794万辆，超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？
二、丰田生产管理模式在国际化过程中成功的作用分析
（一）JIT生产模式
巩固国内基础：丰田对经销商及
顾客的实时物流服务
经济全球化对JIT的呼唤
1、JIT是经济全球化的必然要求
2、满足服务的灵活性
在全球化过程中，对于作为制造业的丰田公司而言，JIT是“治病良药”
制造业经常面临的问题
人员效率低下
生产成本太高
不能按时按量交货
库存太高，积压资金
质量无法满足客户要求
产能不够无法满足市场需求
问题重复发生,每日忙于救火
供应商无法准时保质保量交货
研发能力不够，量产时浮现大量问题

这些问题的解决之道——精益生产
精益生产的精华

对生产制造的影响
（1）生产流程化;
（2）生产均衡化;
（3）配置合理化.
(二)从制造产品到生产商品，用一个产业体系来为顾客服务
丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。
很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的
计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产
活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市
场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场
需求的“商品”而不是规划中的产品，这种观念
上的差异，导致了巨大的销售差别。
一提到丰田Toyota就会想到什么？
这是丰田管理者一直在思考的问题，而他们最希望听到的答案是：顾客满意度第一，而不是什么产品销售量第一
（三）领导自上而下，管理自下而上
丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
（四）生产的本质是人才的培养
丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。

吉利收购沃尔沃
在丰田召回事件闹得沸沸扬扬的同时，2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%股权。“这是一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星。”——这是吉利集团董事长李书福对吉利收购沃尔沃交易的评价。
五、吉利并购沃尔沃在国际化过程中的作用
（一）赢得汽车竞争的三大战略
1.技术战略
2.品牌战略
3.设计战略
（二）借助海外并购，使“走出去”减少很多阻力

六、应从丰田模式中受教育
（一）质量管理应常抓不懈
最重要的是注重质量管理，切实严把每一道程序，渗透到日常工作中的细节改进，为消费者打造放心的车、安全的车。保证沃尔沃的质量，同时提升吉利其他品牌的质量，不能因为想过度的国际化，而忽视组织管理，文化，品牌整合，工会组织和生产技术等。领先的品质管理可以成就一个伟大的企业，反之也可以使来之不易的成绩毁于一旦。全球化战略下的产能扩张和多元文化差异等因素不能成为放松品质管理的借口。对于制造业来说，没有质量，市场份额再高，也只能“盛名之下，其实难符”。
（二）提升企业危机管理和行业监管能力
汽车召回年年都有，早已不是新鲜事物，但丰田的召回事件规模如此之大，波及范围如此之广，值得深思。丰田作为汽车巨头，用固有的傲慢对待召回，使得丰田错失了应对召回事件的最佳时机。召回的扩大化及潜在的赔付诉讼将给丰田雪上加霜。
危机管理
（一）做好危机预防工作
（二）进行准确的危机确认
（三）危机处理
1、有效的危机控制
2、迅速拿出解决方案
（四）危机的善后工作
1、进行危机总结、评估。
2、对问题进行整顿。
3、寻找商机。