TCL企业国际化经营模式研究.pdf

案例分析

()*企业国际化经营模式研究

!龚振尹蒙

!华南理工大学工商管理学院，广东广州"#$%&$’

术控股公司以现金""$$万欧元持有合资企业""?的股份，而阿
摘要：跨国并购是企业国际化经营的模式之一，本文以()*集
尔卡特公司以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计
团为例，探讨了跨国并购对企业国际化的利与弊。
关键词：企业国际化；国际化经营；跨国并购；利弊分析&"$$万欧元持有余下的&"?的股份。双方签署的协议中包括一
个精心设计的换股协议，其实质是给双方一个&L"年的“试验
期”，使()*最终全盘收购阿尔卡特手机业务。()*的目的是利用
阿尔卡特在欧洲的品牌和销售渠道，而阿尔卡特则可利用在
一、集团的国际化经营()*
()*中国的资源全面出击，最终实现双赢。
收购德国施耐德，接管著名品牌
#+然而，由于整合不力带来的巨额亏损，仅仅个月，和阿
年月，斥资万欧元全资收购德国施耐德E()*
,$$,-()*.,$尔卡特的手机“联姻”就宣告破裂。年月日，香港上市的
电器有限公司，成为当时中国在欧盟地区投资最大,$$""#E
!/01234536’通讯（）发布公告，将以换股的形式，收购阿尔卡
的生产性项目。根据双方协议，收购施耐德旗下的生产设()*$$$"&,()*
()*特持有的合资公司的股份。
备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌。施耐德公司是德国家&"?
二、国际化经营模式的利弊研究
喻户晓的企业，成立于年，被称为德国“三大民族企业”之()*
#..-使用并购企业品牌的利与弊
一，现有名员工，条彩电生产线，可年产彩电万台；在#+
%"$7#$$使用并购企业品牌的利益。快速打入国际市场。借助国
欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班!:+
外强势品牌的知名度进入当地市场是跨国并购最主要的目的之
牙；旗下有两个著名的品牌：施耐德和杜阿尔
!/01234536’一。新的目标市场是欧美等发达国家，属高度成熟市场，市场
。()*
!89:;’秩序已经非常规范；消费者也十分理性；经过上百年的竞争与整
收购美国高威达，绕过专利封锁
,+合，各行业被少数寡头所控制，强势品牌形象早已确立，新品牌进
年，集团通过在美国的控股公司莲花太平洋收购
,$$7()*入的难度大、成本高。通过并购实现“借牌出海”，可以加快国际化
美国高威达（）公司，获得其个商标和项专利的所
<=>354=,$,&步伐，这对于落后西方经济上百年的中国企业尤为重要。避免
有权。此前，以的股份控股高威达，但并不持有其商标M+
()*"#?单一品牌风险。单一品牌的缺陷是风险大，当该品牌体系内的某
和专利。高威达是一家以制造为主的家电企业，在欧洲、美
8@8一产品或品种发生质量问题时，会全面危及使用该品牌的其他产
国、日本等地拥有一定市场。
品和品种。虽然集团在中国最著名的品牌是，但是从全
“联姻”法国汤姆逊公司，借助营销网络()*()*
7+球市场看，它实际上采用的是多品牌策略，即在不同的国家和地
,$$7年##月&日，()*集团与法国汤姆逊公司!(1=AB=2’
区使用不同的品牌。从彩电业务看，()*集团有()*、乐华、施耐
在广州联合宣布：双方携手成立一家名为()*C汤姆逊的合资
德、(HIJ/IK，F)G等品牌。()*及乐华品牌用于中国市场，()*
公司!简称’，共同开发、生产、销售彩电及其相关产品和服
((D用于国外新兴市场，用于欧洲市场，用于美国市
务。双方这次合并重组的总资产规模超过亿欧元。合资公(HIJ/IKF)G
&+"场。在不同国家使用不同品牌是国际大公司常用的策略，有许多
司中，与汤姆逊各自所占股份分别为和。以
()*%E?77?()*的优势：可以占领更多的销售终端；各品牌的个性和利益点能吸
与汤姆逊的年销量计算，合并重组后的新公司彩电年总销量高
引不同的消费群体，满足不同的细分市场；为忠诚度较低的消费
达万台，约占全球彩电市场，比原先全球最大的彩电
#.$$##?者提供更多的选择。多品牌策略适应了市场的多变性，增强了经
制造商三星的销量高出个百分点，一举成为全球彩电行业最
7营的稳定性，避免了单一品牌的风险。鼓励企业内部资源的合
大的制造商。汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的0+
理分配和品牌错位的合理竞争。5+避开贸易壁垒及反倾销诉
品牌F)G与(HIJ/IK及庞大销售网络。()*C汤姆逊电子公
讼。近年来，各种贸易壁垒不断地花样翻新，如技术性贸易壁垒、
司由一支来自()*和汤姆逊的跨国多元文化的团队管理。
绿色贸易壁垒等，极大限制了我国产品的出口。以家电行业为例，
&+携手法国阿尔卡特，利用研发力量
我国是欧盟的第一大家电进口国，欧盟是我国第二大家电出口市
,$$&年#$月-日，()*与法国阿尔卡特公司合