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8卓越绩效模式和质量奖.pdf

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Lean‐6Sigma和卓越绩效模式 中国质量认证中心 培训中心 日程安排 第一天第二天第三天第四天 质量管理基 顾客关系管理 础 上午综合管理能力 供应链管理 标准化 统计基础 质量工具 持续改进 统计基础 下午卓越绩效与质量奖考试 质量工具 可持续成功管理9004 基本概念 •基础理念 •质量成本 •质量经营 •顾客忠诚度 Lean‐6Sigma 卓越绩效模式 质量发展4大阶段 KANO模型 顾客 令人激动的 满质量 意程度 一元质量 质质所到程量所达到的程 度 最基本的 质量 KANO模型 如何在不显著提高成本的情况下，将这3种质量结合 起来，实现企业效益的最大化？ 如 何 才 能 穿 越 质 量 峡 谷 ？ 质量经营 •质量管理体系存在于一定的质量环境中，为抵御 环境变动带来的不确定性，需要进行创新。“质 量经营”的概念应运而生，即是指：不再单纯考 虑质量管理工作本身，而是将质量经营战略与企 业经营战略合二为一； –不再仅仅注重短期目标的实现，而是面向未来做出决 策； –不再仅仅关心企业自身利润，而是强调质量体系与环 境之间的协调； 关于质量管理的未来 •美国质量协会（AmericanSitfSocietyforQlitQuality，简称 ASQ）于2002年在关于质量未来的研究报告中，提出了质 量功能分散和集成的概念，主要观点包括如下： –现在的质量人员，往往不是在一个质量部门从业，而 是分散在组织的多个部门；质量管理专业也正在变成 管理集成的一部分。 –质量管理工具和方法将适用于更广泛的组织及其更多 类型的人员，所以现在要定义谁、什么机构是质量专 业已经变得非常困难； –对于各种组织而言，质量将比以往任何时候变得重要 ，但是带有“质量”头衔的单独部门和专业人员的地 位将持续下降； 质量的3个基本原则 •第一，无论是产品还是服务，从开始就不要生产会引起顾客不满的产品； •第二，万一不能遵守第一条原则而造成了不良品，则不要让不良品流到 顾客手中； •第三，如果连第二条原则也未能遵守，出现了不良品且流入到顾客手中， 则应迅速采取措施。 Q：质量成本包括什么？ •返工； •测试； •退货； •废料； •保修； •等级下降 然而真正损失的确更多…… “现在所说的质量损失费用，只是冰山一角” 传统的质量损失费用 检查 (可见的成本），占总销 保修废弃售收入的4－6％ 不合格返工（表面质量损失） 工程设计变更流失的销售 追加的质量损失费用 周期时间长延迟交货期（隐藏的成本），占总销 售收入的20％－30％ (隐含损失) 过量生产顾客信赖度降低 过多库存 更多的处置费用 以质量运营作为企业保持长期竞争力的有利武器！ 一般企业的支出费用 •质量成本一般占企业营 业额的15‐25％； •质量成本通常是企业利 润的3‐5倍。 卓越企业的支出费用 利润率提高400％ 顾 客 忠 诚 的 效 果 图 “从以数量为主的经营模式转变到质量最优先的经营模式” ——“三星新经营宣言”，1993.7.6，法兰克福 三星集团的全部内部组织： •与电子相关的7个企业， •与金融相关的6个企业， •与石化相关的4个企业， •与重工相关的2个企业， •与物产相关的7个企业， •还有三星医学院、成均馆大学， 无一例外采用了6SIGMA作为履行质量最优先的战略举措。 基本概念 Lean‐6Sigma •精益简介 •六西格玛简介 •改进案例 卓越绩效模式 6SIGMA部分 真实故事 •2001年一家公司接到夏新电子的订单，为其最新款手机生产一种 新型的，非常薄的按键，该公司于是采用了GE当时最新的高拉力 硅橡胶来减少厚度。 •在样品生产的时候一切正常，但转入量产之后，却出现了奇怪 的现象：有的时候产品100%不合格，热成型后出现硅胶不成熟 的现象，生产出的按键用手一按就深陷下去无法使用。有的时候 100%合格，产品性能非常的优越。 •因为新款手机销售周期一般只有6-9个月，而该公为这个问题已 经花费了3个多月的时间还是不能解决。撤单在即！ 真实故事 该公司为解决这个问题所曾作出的努力包括： •制造工程师认真分析各个工艺参数，包括热成型的温度、压力、时间 等，并进行调节； •产品和过程设计工程师和质量工程师会诊； •花重金将GE美国高新材料公司的专家请来协助解决问题； •该公司制造部经理说：“虽然我也不迷信，但这次好像真的有鬼了” 。 真实故事 带着非常复杂的心理，制造部经理找到了该公司一个比较“特殊”的部门， 请他们出面解决这个问题。该部门派出两名工作人员用四天的时间进行了如 下工作： •第一天：绘制出整个生产过程的过程图并详细记录了生产过程所有的变动