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GE管控模式对中国国企的借鉴
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)，并成为自道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
经过将近130年的发展，通用电气公司(GE)已经成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司。这些业务之间能够得到互补效应，使得GE获益匪浅。
这么复杂且庞大的业务并没有成为GE前进的绊脚石。支持GE多元化经营的母子公司管控体制巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端。这样的内在机制包括：完善的治理结构；建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略；对文化的强烈认同。而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子公司之间，拉通他们之间资金流、物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑，保障了GE的卓越运作！
完善的治理结构
投资者对企业的信任一方面来自于正确的信息，另一方面则希望能够更加透明地了解企业。自从萨班斯法案公布以后，美国加大了对上市公司内部控制体系的监管力度。GE深知完善的治理结构不仅有利于加强内部控制体系的建立,还能获得并保持投资者的信任，实现GE的最高目标——在诚信的基础上创造最佳业绩。同时，它也是公司获得新老员工、客户、供应商、GE社区、政府官员和广大公众尊重的关键。
经过100多年的发展,GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构。从通用电气股本构成我们可以发现，其中机构投资者控制55％的股票，个人股票占40％（个人股东为240万），国外投资者为15％。显然，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。可以说，通用电气如同玻璃缸中的金鱼，时刻处于投资者的监视之下。此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度,GE一方面严格执行独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性做出了严格规定。另一方面，从伊梅尔特时代开始实行绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。
完善的治理结构为通用电气赢得了商界的广泛尊重，并在《金融时报》多次关于公司治理的评比中获得第一名。
卓越的集团战略
在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。GE是世界上多元化最成功的极少数企业之一。可以说，GE的战略变革能力为其多元化起到了关键性的作用。作为战略中心和投资中心的集团总部担负着战略变革的重任。尤其是20世纪80年代杰克.韦尔奇掌舵及2001年伊梅尔特接任以来，GE总是能够随着外界环境的变化而调整自己的战略。在整体战略指引下，GE对集团所属的产业进行相应的优化整合。伊梅尔特时代由于强调“企业有机增长”的地位，在加强增长前景看好的医药和娱乐行业投入的同时，将不甚理想的保险业从集团中剥离。这种因时而变的战略，确保了企业在多元化发展的道路上始终能够快速前进。
因时而变的组织结构
通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构入手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。因此，顺应环境的变化以及战略发展的需要及时调整组织结构是企业多元化发展过程中的必然选择。
在通用电气组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始终是其考虑的核心。在GE总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中