供应链作业-雅芳供应链的发展.doc

AVON供应链发展

雅芳AVON供应链的发展
历史进入20世纪0年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，各科消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治，经济，社会环境的巨大变化，使得整个市场的不确定性大大增加。为了提高竞争力，许多企业采取了许多先进的制造技术和管理方法以寻求新的发展机遇。雅芳作为一家年收益达62亿美元，产品横跨欧洲、中东和非洲的世界级销售商，雅芳100多年来的发展史被多数企业视为学习的榜样然而，在与时间赛跑的市场竞争中，在走向国际的发展变革中，雅芳也同样饱受挫折与烦恼。以史为鉴，可知兴替。或许，雅芳走过的轨迹正是对我们今天欲做大做强的中国企业的警醒与启示。
第一篇：雅芳简介
雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产品,公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在145个国家销售产品,为全世界的女性提供机会。雅芳欧洲区(横跨新加坡、中东和非洲)总销售额超过12亿美元,共有32个国家,100万个销售代表。
第二篇：雅芳的供应链发展
如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。
雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为68亿美元。除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。它通过390万独立的销售代表向145个国家的消费者销售。雅芳每年有12亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的32个国家，有100多万名销售代表。但是，在20世纪90年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。
了雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。回顾20世纪80年代，在欧洲，雅芳仅仅在6个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。
这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。但是，到了20世纪90年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从1996年的5亿美元增长到2001年的10亿美元。雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃•托特（BobToth）解释说：“10年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。但是，现在我们不能这样参与竞争了。”
首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。
短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要12周的时间。
这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。
紧急补充订单还会破坏生产效率。由于40%到50%的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。滞销的产品也会带来高昂的成本。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平高达150天。
语言是另一个问题。雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。
解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管