雅芳(AVON)的供应链管理.ppt

供应链管理雅芳概况雅芳欧洲区：
横跨新加坡、中东和非洲，共有32个国家
100万个销售代表
年销售额超过12亿美元。

雅芳中国：
店铺近6,000家，专柜近2,000个
分公司遍布74个大中城市，员工2,200余名，店铺雇员万余名，提供500余种产品。
2004年的销售额达到20亿人民币。雅芳欧洲区的供应链管理公司销售周期和供应链周期不匹配包装语言问题供应链的改造标准化
减少瓶子的风格和尺寸种类
提高了生产的弹性
加强与供应商的合作
减少低端供货商巩固供货商伙伴
总成本最低代替价格最低
与供货商面对面共同规划生产过程
为供货商预留提前期（网站公布生产日程）
与整个供应链上的组织合作，成立设计工厂
组织重组
重新定义岗位、职责，改变观念，教育培训改造效果雅芳中国的供应链管理随着雅芳在中国销售额的不断扩大，这种供应链模式的弊端逐渐显现。
“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难
各地经销商的要货量上升，导致仓储成本增加
75个分公司仓库耗费大量的人力成本
自提自运的提货方式给外地经销商带来高成本
而且货经常被非正规手段截取
经销商转嫁成本
接受窜货；接受假货；转换品牌供应链的改造取消75个分公司仓库,设立八个区域服务中心
引入第三方物流
选择标准：
覆盖面广、安全代收货款、支持网上支付、以上前提下的最低费用
中国邮政：57136处邮政营业局
34540处储蓄网点
可提供资金结算的绿卡网
电子汇款
投递网络新的业务流程：

雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，并在规定的时间内由物流公司送到经销商手中

改造效果供应链管理总结顾客满意为首要目标
效率与效果并重
信息技术的广泛应用
延迟战略提高了柔性和快速响应能力
系统的观点
互相协作