战略采购与供应链管理.ppt

采购与供应链管理一、采购管理综论
二、采购政策
三、MRP和DRP
四、供应链管理综论
五、供应链管理对物流管理的变革
——基于时间的竞争一、采购管理综论

采购是从供应商得到商品或服务的活动。采购的目标是以恰当的价格，从恰当的供应商处，在恰当的时间购买到恰当数量和恰当质量的商品或者服务。采购的重要性采购流程供应商选择的一般步骤供应商选择的评估要素供应商选择评估的线性权重法产品类型及指标权重采购流程再造采购流程再造某汽车公司原有采购流程某汽车公司第一步流程改造某汽车公司第二步流程改造二、采购政策建立产品结构采购细分采购细分矩阵使用成本
每次故障成本降低独特性
标准化
确保持续供应单源或多源采购最小化：总的采购费用约束条件：总的质量≥QD总的交货期≤L·D总的服务水平≥S·D某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小的采购方案。
折扣

最优采购量应是总成本最小时的购买量。总成本由购买费用。订货费用和存储费用构成
某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准备成本为每订单10美元。库存持有成本每年为20％。供应商提出两种报价：采购量小于500个时，价格为5美元；如果采购量大于或等于500个，价格比？5％。价格含运费。该定购多少呢？
三、MPR和DRPMPR制定的信息物料清单文件库存记录文件MRP可以回答四个问题机芯－R1063克劳尼奥钟表公司（ColonialClocks,inc.）
是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。
两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：

与每款产品有关的其他重要信息如下：
款型M21
最小生产批量＝600单位
生产周期＝1周
现有库存量＝500单位
计划入库量＝第2阶段600单位
款型K36
最小生产批量＝350单位DRP(DistributionResourcePlanning)库存管理
库存交互查询
库存利用比率
不良品库存
成品库存
多余料库存DRP对每一库单单位sku需求作出规划计划发运量SKUXX供应链管理综论竞争新规则经营模式变革供应链管理
是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机结合起来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套理念和方法。供应链管理的目的供应链管理的理论框架职能部门内部的协调职能部门之间的协调企业之间的协调牛鞭效应
是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象牛鞭效应产生的原因
需求预测
批量订货
价格波动
短缺博弈供应链管理关键成功因素五.供应链管理时物流管理的变革
——基于时间的竞争
逐渐缩短的产品生命周期
客户消减库存的趋势
多变的市场使得预测不再可靠基于时间的竞争理念

时间成本

服务侵蚀订单接收时间提前期差额缩小提前期差额的方法
缩短战略提前期
增值与非增值时间
价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要的活动上的时间商品
市场延长客户订货周期——提高需求可见性快速反应物流（QR）预先发货通知（ASN）卖方管理库存（VMI）VMI库存所有权VMI成功的关键自动补货CRP（ContinuousReplenishmentProgram)越库直运（CrossDocking）
有效客户反应(ECR)

通过供应链内部的合作关系，可以实现零售店货架空间的合理分配。减少无用的促销和新产品介绍活动，更有效率的进行商品补充，从而节省大量成本。介绍生产配送促销问题JITD的遭遇“管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议——我订货，你在36个小时内给我交货。”
“我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
“你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？”案例讨论问题问题分析根源问题Barilla供应链中的牛鞭效应的成因JITDJITD评价阻力问题阻力处理实施问题马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。
艾尔多。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人