案例分析西南航空.ppt

西南航空公司西南航空公司西南航空公司的效率战略市场策略
集中飞往那些未充分利用且接近大城市的机场
运营
点对点的航线，不设中心结点
采用节能的737飞机，唯一机型
简单的定价方式
塑料登机证，登机证可重复使用
基于飞行次数而非里程的俱乐部
不在飞机上提供用餐服务
企业文化建设
人力资源管理西南航空公司的使命是通过温馨、友好、尊重个人以及公司精神的感觉竭诚奉献最高水准的客户服务。愉快、家庭、团队、服务、努力工作、平等、成本意识
“在这里工作的人们都不把西南航空公司看做是一个企业，而是一场圣战。”领导人——HerbKelleher聪明、深具魅力、机灵、坚强
“我常常觉得工作没必要处处严肃，处处严肃的工作无法使人感觉很轻松。相反，愉悦对人们是一种激励。他们越喜欢自己的工作，工作效率就越高。”
经常和顾客、和员工交流
在周日的凌晨三点到清洁工的休息车间，给他们送来小点心，或者穿上工装裤来打扫飞机和凯勒赫前后共事22年
基本理论之一是“轮回理论”：你怎样对待别人决定了别人怎样对待你GaryC.Kelly,第五任CEO“我们的顾客首先是我们的员工，其次是我们的乘客，第三才是我们的股东。如果员工高兴了，乘客就高兴了；如果乘客高兴了，他们就会回来，我们的股东就高兴了。"每个航空站（或城市）每年都会得到一份关于员工及其家庭成员聚会的预算
不断举行庆典和比赛，包括辣椒烹饪比赛和圣诞聚会等企业文化——物质载体企业文化——物质载体企业文化——物质载体企业文化——物质载体设立文化委员会，其成员包括公司各个层次、各个地区的65位员工。该委员会每年开四次会议，每次会议持续一整天。
设立灾难基金，用于救助那些需要帮助的公司员工。
终身雇佣。很少雇佣临时或兼职的雇员。
人力资源管理职能：要说“是”，而不是说“否”。“做客户满意的事情。”
人民部的所有员工都要签署人民部任务书。任务书显眼地展示在公司总部人民部办公室墙上的大幅布告里。任务书是这样写的：
“员工是我们公司的竞争优势，所以我们要为公司员工成为获胜者做准备，要支持公司的成长和生产率，因此，我们坚持西南航空公司的价值和特定文化，同时将提供资源和服务。”整个过程包括填写申请表、电话面试、小组面试、三次附加面试（其中两次是由航班上的员工来进行面试）、多数人的意见、投票表决。
对口招聘
如果你态度不好，即使技能再好，我们也不会聘用你。
看重积极的态度和团队精神。“如果求职人在面试中提到了太多的‘我’字，这些人不会被录用。”
邀请客户参加机组乘务员面试
申请人接触西南航空公司的其他员工。这些员工按要求应对申请人是否适合留在公司给出自己的看法。
招聘经理尽量给每一位被拒掉的求职人打电话。
倾向于那些没有很多航空业经验的人。“新员工庆典”（不是所谓的导向课程）旨在激发新员工极大的热情和激情。
所有培训都强调团队精神
攀登”课程：一种为期两天半的室外拓展训练
“第一线研讨会”：12-15位已经在公司工作了10-15年的员工聚在一起，讨论公司目前是如何运作的，以及运作方式在过去发生了怎样的变化。他们和九位高级主管一起开会，并探讨问题。
不倾向于赞助公司员工参加外部培训。
MIT（ManagersinTraining)：领导力培训，目标是identify,develop,andinspireexceptionalLeaderswho“LivetheSouthwestWay”；水平1面向Supervisors和新Managers，3个月中学习3周；水平2面向Managers和Directors，5个月里学习5周。培训的一部分是和别的三个部门的一线员工一起工作。每到员工受雇的周年纪念日，他们都可以得到加薪。
大多数人来西南航空公司工作后，工资都有所削减。
飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水
经理人员报酬很稳定
CEO是达拉斯城薪水最低的五位CEO之一
利润分成覆盖到在公司至少待满一年的所有员工，而他们需要将利润分成所得资金的25％投资到退休账户中的西南航空公司股票。
85-90％左右的员工持有公司的股票，大约11％的公司股票由公司员工所持有。但企业设法鼓励员工分散投资，不要持有太多的公司股票。核心竞争优势核心竞争优势连续第33年盈利
每天3,000多个航班
营运收入$76亿，净收入$5.48亿
运送乘客88.4百万
每架飞机平均每天飞7个航班，12.5小时
收到260,109份简历，雇用2,766人人是企业
唯一可持续的
竞争优势传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程