薪酬体系改革成功经验谈18999.doc

企业管理的改革特别是大型国有企业的改革对于每个企业来说都是个严峻的挑战，复杂的内部和外部环境时刻考验着领导人的智慧和毅力。而在众多改革之中，最难推行、风险最大的莫过于企业改制和薪酬体系的改革，因为它们牵动着企业上下每个员工的切身利益。
对于薪酬体系的改革，从理论上说，一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上。第一个也是最重要的依据是岗位价值，即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小，以此保证薪酬体系的内部公平性。第二个依据是市场，即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系的外部竞争性。第三个依据是业绩，即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后。第四个依据是能力，虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。
根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时，体系设计并实施成功的前提也有三个。一是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确。二是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员，使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力。三是企业逐步建立开放进出机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。
然而，对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业而言，推行薪酬体系的改革远远不象上面所述的那样简单，人员结构的臃肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰，贸贸然全盘推翻以往的分配制度就有可能造成企业内部的大动荡，而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。那么，在这样的情况下，如何推行薪酬体系改革即达到平稳过渡又达到改革的目的呢？不同企业肯定有不同的做法，以下笔者便介绍一个大型国有企业的咨询案例供大家参考。
该企业薪酬体系的现状和大多数国有企业类似。工资体系的设计基本上根据行政级别确定，没有充分反映岗位价值。奖金分配上“大锅饭”现象比较严重，“该高的不高，该低的不低。”此外，人员结构有一定富余，能上能下、能进能出的机制基本没有实现，往往即使企业领导人对一些中层管理人员的能力素质不看好，也不能随便将其撤换。随着企业的发展，薪酬体系的改革势在必行，否则将大大打击优秀员工的积极性，成为企业前进中的重大障碍。那么，在这样的环境下，又应该采取什么样的改革方式才能积极稳妥地推进改革？
经过前期深入细致的调研，咨询小组发现：该企业的薪酬结构中，浮动收入占据了很大比例。平均而言，奖金和工资的比例关系已经达到了3：1.经过和客户的反复研讨，咨询小组建议本次薪酬体系改革中对于工资部分暂不做大的调整。其原因有两个方面。第一，该企业隶属于国资委下属的中央大型国企集团，当前集团公司也正在酝酿新的工资制度改革。虽然集团各下属企业有较大的分配自主权，但是工资体系方面整个集团还是力求保持一致。第二，尽管工资部分所占总收入比例不大，但因为是固定的，给员工的安全感和保障感强；虽然理论上应该根据岗位价值评估打破工资级别和行政级别挂钩的做法，但是给员工的冲击较大，有可能面对较大的外部阻力，反而会破坏了改革的初衷。因此，根据以上判断，咨询小组以改革奖金分配的模式为突破口改革企业的薪酬体系。
过去，该企业奖金的分配和行政级别密切相关，不同的行政级别对应于不同的奖金分配系数，而奖金系数的产生也基本上是“拍脑袋”的产物。针对这样的情况，结合薪酬体系设计的四个依据，咨询小组给出了以下改革方案：
首先，在修订完善岗位说明书的基础上，设计岗位价值评估方案。组织客户企业进行岗位价值评估，实现对岗位的客观评价，得到相对客观的岗位价值系数。
在进行岗位价值评估的同时，设计岗位综合素质测评模型。组织客户企业进行对在岗人的综合素质测评，得到岗位综合素质评价得分，实现岗位与人的结合。
设计客户企业的绩效考核体系，实现对在岗人的绩效管理。在每个绩效考核周期结束时，对员工进行绩效评价，根据其表现，评价其绩效考核等级。
最后，在岗人的奖金实际发放额度＝奖金基数×岗位价值系数×岗位综合素质评价得分×绩效考核等级。其中，奖金基数为全企业的平均奖金。
通过这样的方案设计，客户企业即达到了改革的目的，同时又避免了大的阻力。方案推行比较顺利，收入分配不再是“大锅饭”的机制，差距逐渐拉开，有效地调动了员工的工作积极性。
薪酬体系的设计可以有多种方式。但是无论采用哪种方式，都应该和岗位（Position）、在岗人（Perso