国企薪酬体系改革成功经验谈.doc

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国企薪酬体系改革成功经验谈
企业管理的改革特别是大型国有企业的改革对于每个企业来说都是个严峻的挑战,复杂的内部和外部环境时刻考验着领导人的智慧和毅力,而在众多改革之中,最难推行、风险最大的莫过于企业改制和薪酬体系的改革,因为它们牵动着企业上下每个员工的切身利益。
对于薪酬体系的改革,从理论上说,一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上,第一个也是最重要的依据是岗位价值,即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小,以此保证薪酬体系的内部公平性。第二个依据是市场,即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨,根据市场"价格"为相应岗位的技能、知识及经验付酬,以此保证薪酬体系的外部竞争性。第三个依据是业绩,即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩,岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异,以此激励先进、鞭策落后,第四个依据是能力,虽然说同岗同薪是基本原则,但这里的"同薪"不能机械地理解为一个数字,而应该是一个幅度范围,在这个范围中,根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别,以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。
根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时,体系设计并实施成功的前提也有三个。一是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略,岗位和人员设置达到精简合理,管理体系明确。二是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员,使员工调整心态,从思想上接受新的薪酬方案,尽量减少方案执行中的阻力。三是企业逐步建立开放进出机制。员工能上能下、能进能出,内部人员可以通过流动得到更新,也使庸才能被淘汰,这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。
然而,对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业而言,推行薪酬体系的改革远远不像上面所述的那样简单,人员结构的朦肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰,贸然全盘推翻以往的分配制度就有可能造成企业内部的大动荡,而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。那么,在这样的情况下,如何推行薪酬体系改革即达到平稳过渡又达到改革的目的呢?以下介绍一个大型国有企业的咨询案例:
该企业薪酬体系的现状和大多数国有企业类似。工资体系的设计基本上根据行政级别确定,没有充分反映岗位价值。奖金分配上"大锅饭"现象比较严重,"该高的不高,该低的不低。"此外,人员结构有一定富余,能上