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管理案例(总3页)

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PMO企业项目管理案例|it项目管理案例

PMO案例：江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例在一个企业希望

熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应用，包括六西格玛的执行

和项目办公室之内的项目办公室的设立。JCI就是这样一个例子:运用项目办公

室概念，进行项目团队的组织.u组织2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集

团(ASG)按照新的商业模式进行了重组。

在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等）被整

合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任负责整个车辆，例

如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导下进行统一管理。

平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个车辆的内

饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。

u变革的驱动因素ASG收购了两个公司，Becker和Prince。收购的目的是

使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker的内饰塑料部件能力和

ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为

内饰部件供应商。但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织

重组。重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。

u认可企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率较高。最

初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企业制度程序。客户对

于这种变革也十分放心。现在，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为基

础，而不是一系列单个的部件和报价。

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如何发挥效应经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在运作。平台

团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为基础（而不

是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属的感觉。

现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关系。客户

很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，而不是多个联络

点。另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实际

消减了项目办公室的人员编制。

经验教训对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而言：

·从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”这种异议或争议，

也要坚持。中间会出现一些意外，但不要因此而退缩。坚持执行一个合理的总

体概念；

·变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的领导层那里感觉到持之

以恒的目标和决心；

·必须与所有受影响的各方召开交流会；

·必须制定项目办公室内部职位描述文件。职责和角色必须清晰；

·项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形式。

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集中项目办公室－组织、职责和角色ASG设立了向项目管理副总裁汇报的

集中项目办公室。项目办公室的负责人是AlokKumar，他是项目管理执行董

事。Kumar的职责包括：

·方法和标准（JCI的企业项目管理标准方法体系被称作PLUS，其含义是产

品发布系统）；

·咨询／指导／培训；

·项目跟踪／组合管理／项目衡量指标；

·项目网站；

·人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理的可获得性；

·项目管理战略规划的实施；

·对项目管理系统和项目执行，实施六西格玛改进；

·项目管理组织结构／职位描述；

·项目经理的聘用；

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·为企业合作伙伴（长期供应商）效力的项目经理的培训和发展。

Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目办公室管理

只是其中一部分职责。

ASG的发展历程几年前，项目办公室的职责分散在各个部门执行。例如：

标准项目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指标由工程设计部门牵

头制定。

大概两年前，经过认真斟酌，企业作出了一项决策，决定将各种职能统一

集中由项目管理办公室负责。对于JCI而言，关键一点在于企业已经为变革做

好了充分的准备。涉及到的不同部门都十分情愿的拿出自己的资源，实行集中

管理。

JCI的项目管理举措中，增加了两项非常值得注意的内容，它们是：项目管

理中的六西格玛的运用以及项目管理网站（以网络为依托，在全球实现标准项

目文件的读取）。自集中项目办公室设立之后，新增了这两项内容。

集中化的结果自成立之后，ASG实现了项目办公室人员配置的消减（裁员

两人，现在有四人，包括Kumar），同时提高了产出。另外，集中项目办公室

也为六西格玛方案（将六西格玛原则应用到项目执行中）的实施起到了推动作