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案例分析：PMO优化IT项目管理.pdf

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案例分析：PMO优化IT项目管理 PMO(项目管理办公室)可以为你做什么?Insurance House公司，这个拥有1.35亿美元资产的保险承运人和经 销商创建了一个PMO，由它来领导公司耗资300万美元的 IT平台现代化项目。这种新的技术设施使该公司收入翻了一 番，IT部门也摆脱了在公司主管办公室得不到重视的境况， 变成了一个有价值的部门。 20XX年，Golden加入InsuranceHouse公司时他的 任务很明确。就是找准PMO在公司中的合适位置，从而使 IT——这个公司内三大业务都需要共享的服务，可以帮助各 项工作走上一个更好的发展轨道。受ProgressiveCasualty Insurance和Geico这样的公司影响，保险业务已经开头借 助网络。尽管InsuranceHouse公司此后的年收入上升到 了5500万美元，可还是有许多事要做。 “我们用一种新的方式将该技术系统引入 InsuranceHouse公司”，RobertGolden说，在20XX年 成功地改造了公司的IT基础设施后，他从PMO主管晋升为 公司的CIO。“我们变成了战略合”。Golden回忆说，之前 成立PMO的尝试没有取得“如此巨大的成功”。因为人们往 往无法核查项目的实施状况。人们都是在电子数据表上对项 目进行追踪，也有人使用MicrosoftProject软件。但他们 往往是刚入门就退缩了——IT项目耗资太大、耗时过长。 “首先，需要一个能够承载努力和资源的工具。这样就 可以更清楚地了解项目的实施状况”，Golden说。他的目标 是找一个强有力的项目调度工具。作为ABTWorkbench项 目管理软件的爱好者，Golden选择了CA公司的Clarity PPM(项目组合管理系统)，这是一个先进的管理工具，最终 成为了InsuranceHouse公司IT改造的核心技术。 在安装Clarity系统时，Golden主要是想将其作为一个 关键的试点项目，来给公司的独立代理人供应新增销售点职 能。Golden说，InsuranceHouse公司也在代理商的台式 机上安装了一个fat-client(胖客户机)工具，“他们对此也表 示欢迎”，但这与那些能给公司供应更好保险单定价的第三 方工具没有任何联系。 InsuranceHouse公司的代理商对新增的销售点的运 行稍显盲目，有些政策的制定也未能以消费者所供应的信息 为基础，因此，他们不得不再花额外的费用来搜集业务记录 及其它数据，并依据这些数据重新制定政策。当客户知道新 的价格以后，才能开头业务。PPM改造了项目、盈利数百 万。“我们的确不够机敏”，Golden说，在项目运行之前就 派专员去创建这种联系。但是当把全部的项目信息都供应给 Clarity系统之后，我们才清晰地熟悉到这种做法并不可行。 Golden连忙和公司CEO以及COO一块开会争论此事。 “这不是一个好消息，也不是一个奋战了18个月的人 供应的消息”，Golden回忆说，“我不是一个受欢迎的人， 但是我坚信事实，因为假如……我就可以使用Clarity系统。 事实上，该工具允许Golden向外界表现出：即使他给 该项目再支配10名研发人员，它也无法在业务实际需要的 期限内被完成。“我们最终会无法准时给代理商供应他们所 需要的东西”，他向业务人员说。但这出乎意料地为IT部门 赢得了信誉，这也使Golden有胆识做出一个冒险的提议。 InsuranceHouse使用的是古老的AS/400平台，含有大量 的信息，但是不能轻易的访问，也不能在销售点进行信息整 合。Golden因 此提议对AS/400进行现代化升级，让它可以使用网络 语言。 PMO的建立基本上变成了所谓的机敏架构倡议，它主 见将基础设施中的每一部分都进行替代或升级，从负责保险 等级评定的后端政策管理系统到政策的发行和公布。IT部门 开头以SharePoint20XX为门户，创建了新的数据中心，添 加了数据库存和数据建模产品，还安装了Clarity系统，用 它进行财务和资产组合以及项目管理。规范的技术平台也为 收益铺平了道路，帮助该公司从5500万美元的资产规模成 长到1.35亿美元。 项目群计划制定基本思路 软件企业的PMO部门 PMO如何展示价值