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联邦快递内部分析
资源分析
人力资源
联邦快递现在全球拥有二十四万员工和承包商，并且公司拥有先进的人力资源策略，对员工的培训和管理方面有许多方面都值得国内大部分企业借鉴。联邦快递在人力资源方面比较注重：较低的人员流动率，极少裁员；注重授权和沟通；管理本土化，为员工进行职业规划，关注管理人才的发掘和培训；制定针对性政策吸引人才，创造机制留住人才。
物力资源
联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，服务范围涵盖全球220多个国家与地区，出入全球375座机场，能于1至2天内提供直接到府递送服务，并且有保证准时、否则退费之承诺。全球总部设于美国田纳西州曼斐斯，而加拿大、欧洲、亚洲、拉丁美洲等地区总部分别位于安大略多伦多、比利时布鲁塞尔、香港、佛罗里达州迈阿密。全球有10座航空快递转运中心、894个快递营运点；29座陆上货运转运中心、超过500座货运站；324个货运营运中心；1,500处营运中心。联邦快递拥677架飞机和大致44,000辆专用货车，其运输能力为每个工作日约330万件包裹地面。
除了以上的硬件物力资源外，联邦还拥有先进的营运系统。FedEx为业界首先利用EDI电子数据传送的公司，提供预先报关及高效率的清关服务。FedEx不断地在信息技术上革新，各项整合式的电子商务工具，使供应链物流从订单处理、运送、追踪乃至退货管理都能有效整合，提供顾客更便利且有效率的服务。包括：顾客端信息系统(托运系统，货件追踪工具，国际贸易工具)；PowerPad快递资料搜集器；二维条形码技术；供应链管理系统(仓储管理系统,存货透明化工具,生产透明化工具,仓库管理工具,退货管理)。
财务资源
根据联邦快递公司的年度财报显示，2011财年联邦快递营业收入347.34亿美元，比上年减少2.1%；利润为去11.84亿美元，资产累计249.02亿美元，股东权益138.11亿美元，净利率3.4%，资产收益率为4.8%。联邦快递的总体财务状况良好，拥有较高的财务营业能力。同时联邦快递在世界五百强企业名列261位（11年榜单），在同属的邮政包裹与货物行业中仅次于德国邮政（93位），美国邮政（109位），联合包裹速递服务公司（166位）。
一般能力分析
企业文化分析
企业的文化特色对于一个企业的发展和壮大是至关重要的，而联邦快递自成立以来经过三十多年的发展也积累了他自己非常鲜明的企业文化特色：
一、善待员工
FedEx自1973年创立就有「PSP理念」，即员工(People)、服务(Service)以及利润(Profit)为三位一体的，彼此互动而构成一个封闭循环。FedEx的观念就是若公司善待员工，员工就会依照顾客的要求提供完美的服务，而顾客满意度增加就能够为公司带来利润。FedEx推出服务质量指数(SQI)，能够将顾客满意程度量化，用以衡量员工服务水平。
FedEx更斥资数百万美元建立联邦快递电视网络(FXTV)，使全球各地管理人员与员工都能够进行联系。FedEx对于员工培训亦相当重视，即使是运务员在正式上班前至少必须接收40小时的培训，更为所有与顾客直接接触的员工提供6星期的集中培训，另外FedEx更提供每人每年2500美元的费用，鼓励员工继续深造进修。
另外，有别于其他同业的地方就是FedEx的员工敢于向管理层提出质疑，并且有一套完善的投诉机制称作SFA，即调查(Survey)、回馈(Feedback)以及行动(Action)，员工向上司投诉后，上司必须在10日内给予书面回答，若员工仍不满意，更可越级投诉。FedEx透过不同的方式来拉住员工的心，举例来说，目前为止FedEx的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字抽签决定而命名的，这对于员工来讲是非常令人感到自豪的，也因此能够对公司有更高的忠诚度与向心力。
FedEx始终秉持着鼓励内部提拔的原则，在FedEx的管理者当中，有91%都是从内部提拔的，FedEx的全球总裁DavidBronczek在最初是运务员，负责国际营运的执行副总裁MikeDrucker在刚进入FedEx则是收款员。
二、成本控制
由于快递业属于资本密集且非劳动密集的产业，当企业需要快速发展，则必须扩展服务网络，并且引进先进生产设备与建设基本服务设施等，然而这些都必须要不断地投入大量资金，再者快递产业的投入回报周期较长，并且有一定的风险程度，所以在成本控制上是非常重要的问题。FedEx在成本控制主要分为以下几点：
(一)减少人力资源成本
FedEx提出「自愿提早退休计划」与「自愿提早离职计划」以解决人力成本问题，前者为提供部分50岁以上员工选择提早退休，并且享有优渥的退休金；后者则是让符合资格的员工申请自愿离职。透过此两项计划，有效降低人力成本，从2005年开始每年至少节省1.5至1.9亿美元的工资成本支出。
(二)缩减配送成本
FedEx拥有