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岗位胜任力素质模型构建

华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支
持公司的战略实现,第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求,这
个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性,只有个人的期望和组织的发
展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第
一,确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位)是否需要进行职业规划，
这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，
员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的
研究工作.第一是公司核心能力的研究,第二是个人发展需要的研究，两者对比之
后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，
职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，
那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需
要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的
动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对
员工职业生涯规划做出了很多模型,可以用于企业对自身核心能力和员工需要的
评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究,我们认为，一般来讲，大多数企
业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的.结合经验，有两类特点的员工
适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需
要;二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职
业生涯规划的需要。

企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法

不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
标各具特点的同时,组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标.由此,为了
保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保
证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。而这也是企
业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在.
而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生
涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠
以下两方面的基础性工作的考量：
1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位
在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗
位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程
度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业
生涯规划.这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知,然
后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。
2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行
职业生涯规划设计的成果有意义的方法,正在于把组织的发展方向和个人的期望
结合在一起,即员工个人需求和组织发展要形成一致性.一个组织内部的不同员工
必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不
一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样.正如环境的多变性
和复杂性一样,对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须
懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析.员工自
身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提
条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规
划设计也才有意义。
组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个
层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来,就是要做好公司核心能力
的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作,并通过这两方面的具体情况来考
量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。在通过了解员工对自己
工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人发展需要能够与
公司核心能力或战略目标相一致,而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切
实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规
划。在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人发展需求与组织发展方
向的相同交集点越多,职业生涯规划也就越有意义.
由此可见，对组织战略目标和组织内个人发展目标的同时兼顾是做好员工职业
生涯规划的重要之处.对其中任何一方的忽视或偏重都会减少组织对员工职业生
涯规划的有效性：如