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论高职院校加强绩效管理的探讨

论文关键词：高职院校绩效绩效计划绩效辅导与沟通绩效评估绩效反馈沟通论文摘要：目前高职院校绩效管理存在目的和定位不准确，绩效管理基础工作不完善，绩效管理模式多为刚性模式，绩效反馈沟通缺失等问题。加强高职院校的绩效管理，应明确绩效管理的最终目的，做好绩效管理的准备工作，制定科学的绩效计划，进行持续不断的绩效辅导与沟通，开展客观公正的绩效评估，实施及时的绩效反馈沟通。绩效管理是现代资源管理的核心。通过绩效管理，可以将高校组织和教职工个人两方面的目标有机结合在一起，促进个人目标和组织目标保持一致，促使个人和组织负有共同完成既定工作目标的责任，实现高校组织和教职工个人共同发展的双赢。[1]然而，当前高职院校在实施绩效管理中还存在着许多问题和障碍，严重影响师资队伍建设和高素质人才的培养。本文试就进一步加强高职院校绩效管理问题进行探讨。一、高职院校绩效管理存在的问题及原因目前，我国少数高职院校借鉴了企业绩效管理思想，但总的来说尚未形成一个科学、完整的体系，[2]存在的问题主要表现在以下几个方面。（一）绩效管理的目的和定位存在偏差目前高职院校多是以绩效考核代替了绩效管理，以书面公布考核结果代替了绩效反馈沟通，以奖惩或定级代替了对教职工的培养。同时，目前高职院校的教职工评价，不论是奖惩性评价，还是发展性评价，都只是侧重于绩效考核这一部分。显然，绩效考核仅仅是绩效管理中的一部分，既不包括前端的组织价值理念贯彻，也不考虑后端着眼于未来的行为修正。漠视对教职工价值理念的贯彻，教职工找不准努力的方向；漠视对教职工行为的修正，教职工搞不清改进的方向，不利于提高教职工的工作绩效与工作能力，从而难以实现学校的总目标。因此，现行的绩效管理的目的就变成了看教职工是否符合校方的要求，把绩效管理变成了是对少数人的奖励和对极少数犯错人的惩罚，而对多数人而言就是流于形式、走过场，其结果仅仅是确定考核奖金等利益分配及优秀、称职、基本称职和不称职等考核等级。究其原因，主要是多数高职院校的管理人员对绩效管理的内涵认识不足，对绩效管理的重要性认识不够。（二）绩效管理基础工作不完善相适应的组织机构和科学的岗位工作分析是有效实施绩效管理的前提和基础。目前，高职院校的组织机构基本是沿用和仿照以前的专科和本科院校设置，一定程度上存在多头指挥、职责不清、职能老化等问题，部门之间在职责上存在错位、越位、缺位等现象。最为典型的是，承担高职院校人力资源管理部门的依然是组织人事部或组织人事处，没有从行使人事管理职能转向人力资源管理。同时，多数高职院校也没有进行科学的岗位工作分析，管理人员、教师都不能明确自身的岗位职责和今后的努力方向。究其原因，主要是因为高职院校办学时间不长，还有相当一部分高职院校为合并升格的院校，内部既没有科学规范的组织机构，更没有全面系统的职位说明书，部门和教职工虽然也制定了工作职责，但职责存在一定程度的模糊性，在内部管理上还比较粗糙。（三）绩效管理模式多为刚性模式目前，我国高职院校绩效管理模式多为刚性模式。[3]主要表现为：高职院校管理部门单方面制定相关规章管理制度，规定教职工在一定周期内必须完成的教学、科研、管理等方面的工作任务，并由相关管理人员对照考核规章制度的细则，判断教职工是否完成工作任务，并作出考核等级鉴定，在此基础上决定教职工的薪酬、岗位聘用、奖惩等情况。应该说，在学校办学初期，刚性管理模式对提高管理效率，规范和约束教职工的行为具有积极的作用。但随着高职院校逐步进入内涵建设阶段，这种模式的弊端也就逐步显现。如：规章制度和绩效计划过于刚性，得不到教职工的认同，实施的效果就会变弱；考核制度不具有弹性，对教职工个性化发展产生制约。究其原因，高职院校内部管理还不够成熟，主要是任务导向型，对人的关心和对教职工的个性化管理还需要加强。（四）绩效反馈沟通缺失一个有效的绩效管理过程应精确定义优秀绩效，使用绩效测量手段，并且提供给员工关于他们自身绩效的反馈。[4]绩效考核结果的反馈过程，是组织和个体之间进行沟通交流，实现绩效管理激励作用的主要渠道。科学的绩效管理需要绩效反馈的及时性、激励性和性，成功的绩效反馈能推动绩效管理有效运行，从而促进高职院校教职工工作绩效和学校教学质量的提高。而现实的高职院校绩效管理中反馈沟通基本缺失。教职工一般只能从组织公布的考核结果中知道自己的考核结果，却不知道为什么是这个结果，更不清楚自己的优势和努力方向。由于缺乏绩效反馈沟通，教职工在绩效考核之后很难了解学校的期望目标与自身现实表现的差距，不利于教职工有针对性地进行改进。此外，由于有关管理部门对绩效管理的认识不足，考核结果只是被作为组织对个人奖惩的依据而很快装入个人，却没有把绩效考核结果作为督促教职工行为修正、持续改进和不断完善的依据。二、加强高职院校绩效管理的对策高