全过程工程咨询的管理方法.pdf

脚在工程实体形成过程中以及工程实体上。工程项目管理的主

要对象也锁定在工程实体形成过程中以及工程实体上。项目建
设有一个从项目前期技术经济分析、行政报建报批到建设实施

的过程，建设实施有一个从破土动工到竣工验收合格和过程，

不同阶段、不同专业的综合管理与协调，是工程建设取得成功
的重要保证。因此，以不同阶段、不同专业为节点，层层分解

总目标，步步执行分目标，做到工作有任务，前行有方向，行

动有制度，风险有防范，是全过程工程咨询管理的核心。

1、以制度规范管理
全过程工程咨询应根据投资控制总目标、建设工程特点以

及建设单位的特定需求，首先编制项目管理规划大纲、项目管
理实施方案以及专业工作计划，送建设单位确认，并作为合同

附件，明确界定双方的责任边界及风险；然后，根据项目管理

规划大纲、项目管理实施方案以及专业工作计划，编制各阶段、

各专业管理制度，如勘察设计管理制度、投资控制管理制度、

招标投标管理制度、合同管理制度以及工程变更制度、现场签

证制度、工程款支付管理制度、进度管理制度、质量管理制度、
安全文明生产管理制度、资料档案管理制度等，立规立矩，做
罚并行，为工程建设顺利进行奠定坚实基础。对需要交叉配合

共同完成的特殊工作节点，还应配以流程图，明确规定工作路

径与行动轨迹，避免衔接失误而影响计划的顺利实施。

2、以任务分解保证投资费用掌握目标全面实现

1）投资费用掌握目标及措施
以经批准的投资概算为投资控制目标，本着以估算控制概
算、概算控制预算、预算控制招标投标与结算的原则，做到概

算不超估算、预算不超概算、结算不超预算；各单项（位）工

程费用支付，与合同约定的付款节点或形象进度同步协调，着
重防止进度滞后、支付超前的现象发生；以限额设计、限额投

资费用指标，促进实现不同各阶段、不同专业成本的最优化，

使全过程工程咨询转向设计优化和管理优化要效益的轨道上来。
其措施是：

（1）以限额设计分解投资费用控制目标。把投资费用控
制目标分解至单位工程费用项目，要求单位工程不得超过下达

的投资费用指标。设定费用项目控制优先顺序，只允许在单项

工程内调剂投资控制指标。其优先顺序：桩基及基础工程、主

体结构工程、建筑工程、安装工程、精装饰装修工程；主体工
程、附属及配套工程；室内工程、室外工程；室外给排水强弱
内通用品牌、非通用品牌、国外品牌。单项工程之间不得调剂

使用控制指标。单项工程投资控制指标预留的机动，

原则上不得用满用足。

（2）以专业或工序交叉监管控制专业工作或施工质量。
要求设计负责勘察任务的确定及结果的验收以及招标文件技术

标准与要求的确定；造价负责设计成果投资控制验收以及招标
控制价与合同价格的确定；工程监理负责设计成果技术标准与

要求验收和工程施工现场的监管。所有工程变更，必须做到原

因清楚、责任明确、变更方案选定理由充分、技术可行、投资
更省。

（3）以一流团队挖掘一流的管理效益。投资费用控制目
标确定后，管理是创造效益的唯一途径。向管理要效益，首先
就是要组建或选择一流的管理团队。对全过程工程咨询内部各

专业，必须选择优秀的专业管理责任人，作为领头人，充分发

挥专业管理优势，齐心合力地完成专业咨询任务，并协助建设

单位通过招标投标，择优选择综合实力强、诚实守信的施工单

位和设备材料供应商，为全过程工程咨询管理奠定良好的基础。

工程质量的高低，主要取决于施工内部管理和全过程工程咨询
外部监管。工程质量的好坏，是检验全过程工程咨询质量好坏
优质的施工单位和设备材料供应商参与工程建设，是工程项目

管理成功的坚实基础。

（4）以PDCA循环夯实管理基础。PDCA循环，是现代
管理的重要基础。它将质量管理分为Plan(计划)、Do(执行)、

Check(检查)和Action(处理)四个环节，质量管理实际上就是这
四个环节不断循环的结果。编报年度投资计划和季度、月度资

金使用计划，是PDCA循环的第一步；要求施工单位和材料

供应商，按计划执行，是PDCA循环的第二步；在过程计量

确认的基础上，严格监督施工计划实施，是PDCA循环的第
三步；发现计划执行误差，迅速进行纠正，发现存在问题，及

时进行处理，防患于未燃，并经此推此及彼，改进管理，提升

管理程度，是工程项目管理取得成功的关键。

（5）以项目前期严谨的技术经济认证杜绝工程变更。严
格按基本建设程序要求实施项目管理，保证每一个环节从形式

到本色都吻合行政审批的要求；严格按照批准的工程规模及内

容、建设规模、功能及用途、建设标准、工程特征及做法以及

估算、概算和预算等，全面组织实施，保证建设工程步步走向

深化，是杜绝工程变更最科学、最有效的措施。工程变更，一
般与项目前