人才培养与梯队建设方案.pdf

第一章总则

目的建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位
继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、
在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,
以便建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持;
第二条坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚
动进出”的方式进行循环培养;
第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的
人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才;专家型的
技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才
指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才;
第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系,职能
部门公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养
计划的具体实施,人力资源部作为人才培养的组织协调,部门负责人才培
养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹
安排;
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰;
第六条适用范围--各职能部门及部门公司
关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜
质的后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念;
第八条甄选条件
一知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员
工综合素质较强,并且服众”的假设;
二关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效
好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取
不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这
些特质导致了他们的高绩效”的假设;
关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管
理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、
决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力;
注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等
三综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心
理测试
第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析;
2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析;
3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析;
第十条关键岗位继任者甄选,根据当前或未来发展所需要的一些重
要中级和高级岗位,按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定,对每一个
关键岗位的继任者要选定1―3名候选人,如果内部没有合适人选,可考虑
以外部招聘的形式进行储备;
第十一条后备人才甄选,由各单位根据甄选条件进行初步提案,并
由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定;
关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关
键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测
评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开
发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会
备案;
第十三条后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才
候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人
力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效
果的反馈;
第三章岗位轮换
第十四条轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高
层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人
才;
第十五条轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一
年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定;
第十六条轮岗比例年度1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技
术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才90%以上沿专业发展的人员
可另行考虑;注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作;
第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位
才能晋升为中层干部特聘人员除外;
第十八条轮岗审批
1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批――报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案――人力资源部审批;
3、财务系统人员轮岗：由部门提案――部门公司、财务管理部审
核――人力资源部审批;
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案――人力资源部审
;
第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结
果真实的反馈给原单位,作为绩效考核的依据;
2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位;
3、轮岗结束后,由轮岗单位根据绩效考核管理办法进行绩效考核,与
员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩