第六讲 绩效管理.doc

第六讲绩效管理
主要内容：
绩效管理概述
绩效管理系统的设计
绩效管理系统的有效运行
绩效考评的方法
平衡记分卡

一、绩效管理概述
（一）绩效的内涵
1.什么是绩效？
绩效的概念
绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与行为表现。

（1）绩效的多因性
员工绩效的高低是由多方面因素决定的，影响因素包括技能、激励、机会与环境。

（2）绩效的多维性
除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，

（3）绩效的动态性
影响员工绩效的因素处于不断变化之中。因此，员工的绩效是会随着时间的推移发生动态变化。
3.相关定义
绩效评估(或绩效评价):收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，以此来揭示员工工作的有效性以及未来工作的潜能。

绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果和工作行为表现，并进行绩效反馈的管理过程。
现代绩效管理的目标
根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，进而改善组织绩效，实现企业战略目标。

绩效管理与绩效考评的区别与联系

（三）绩效管理与其他人力资源管理环节的关系
（四）绩效管理的关键因素
1.关注与绩效目标相关的工作职责及贡献和产出。
选取绩效指标的时候，导向是关键
2.开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程。
考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。3.考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

绩效管理流程
（一）绩效管理的准备阶段1.绩效考评的参与者
2.绩效考评方法的选择
在选择确定具体绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要因素:
管理成本
工作实用性
工作适用性

根据考评目的、考评方法及其对象的特点,进行绩效考评指标（要素）和标准体系的设计。
指标应该符合SMART的要求:
S--Specific,具体性
M--Measurable,可衡量性
A--Accepted,可接受性
R--Relevant,相关性
T–Time-bounded,按时
KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写,是用来衡量岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工(部门/公司)关键业绩贡献的评价依据的指标

KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
KPI指标的设计有五个原则，包括
容易理解
容易衡量
能反映公司整体业务的价值驱动要素
指标数量不超过5个
容易控制。

4.形成绩效计划
绩效计划是上下级之间通过双向沟通，对本绩效周期内被管理者的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。
员工参与绩效计划的制定，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。
绩效计划特别重视员工的参与和承诺
（二）绩效管理的实施阶段
作为企业绩效管理的领导者和考评者,在实施阶段应该注意以下两个问题:
收集信息和资料
所收集的材料无论是有利的还是不利的尽可能以文字形式表述
详细记录事件发生的时间地点以及参与者
所收集的材料在描述员工行为时,尽可能对行为过程结果和行为环境做出说明。
汇集并整理原始记录
做好原始记录的保密工作

（三）绩效管理的考评阶段
绩效考评是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
考评阶段是绩效管理的重心,不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远利益,需要HR部门和所有参与考评主管高度重视,并注意从以下方面做好考评工作:
提高绩效考评的准确性
保证绩效考评的公平性
考评结果的反馈
考评表格的再检验
考评方法的再审核

（四）绩效管理的总结阶段
对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的问题,还要通过对众多被考评者工作绩效的透视与分析,揭示企业组织中存在的各种问题,为加强企业总体经营管理水平,增强企业核心竞争力提供依据。

在这个过程中,各单位主管应当履行以下两项重要职责:
召开月度或季度绩效管理总结会
召开年度绩效管理总结会

（五）绩效管理的应用开发阶段
应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段上,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展:
考评者绩效管理能力开发
被考评者职业技能的开发
绩效管理的系统开发
企业组织的绩效开发
三、绩效管理系统的有效运行
绩效管理系统在运行问题的产生,有两方面:
一方面是系统故障,由于方式方法、工作程序等设计和选择不合理不恰当。
另一方面是考