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{销售管理}光明公司绩效管理项目销售团队绩效指标设计杭州销售团队调研结果及分析组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统阅读分析报告中常见的问题领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题人力资源是指人力资源部吗?人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次。调研问卷发放情况杭州销售：发放20份，回收19份，有效问卷19份通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入的了解企业在上述层面的现状中高层管理者在7个层面“对公司认知或认同”是怎样的?在上述不同层面和领域中的“强项”和“弱项”分别是什么？中高层管理者将如何面对企业的变革？此次组织变革能力调研的样本情况参加调研员工年龄分布图员工工作年限的分布图此次组织变革能力调研的样本情况在现有岗位工作时间担任职务的类型被访人的答案平均表现最偏向正面评价的十大问题被访人的答案平均表现最偏向负面评价的十大问题被访人的观点最为接近的十个问题被访人的观点分歧最大的十个问题总体评价总体来看，调研对象在七个方面的评分较为接近。其中认同最高的是企业的领导力，而在业务流程、组织结构方面应有所改善企业战略调研对象普遍了解公司的核心能力、远景目标和合作关系；但近40%的销售人员认为公司对制定预算和计划的方法应有所改进，并更多关注竞争对手的业务策略和动向及行业发展趋势领导销售人员对公司有很强的认同感,愿意接受变革,但希望公司在领导支持方面能做的更好理念/信仰超过90％销售队伍的对光明有很前归属感和自豪感，但近50％的人认为公司没有鼓励自己尝试风险和进行创新组织仍有近20％的人员对自己的职位和职责不甚了解，并认为汇报关系不够明确管理流程销售人员认为目前在公司的沟通和冲突解决方面仍有改进的需要业务流程目前销售部门内的衔接运作较能较好的满足业务的需求。但希望自己能更多参与持续改进的工作人力资源目前销售人员希望公司在其个人的发展、晋升、薪酬回报方面，能投入更多的关注通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域附录-子系统定义“战略”：一个公司影响其内部机构的结构和发展方向行为的目的附录-子系统定义“领导”：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力附录-子系统定义“理念/信仰”：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强附录-子系统定义“组织结构”:公司内部能力、权力和职责的放置来支撑现有或新的产品和服务附录-子系统定义“管理流程”:领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通附录-子系统定义“业务流程”:为提高质量和服务的日常运作和操作规范附录-子系统定义“人力资源”，为提高质量和服务，领导和管理公司的管理流程和指导公司开展业务的业务流程杭州销售团队访谈问题总结销售部门缺乏资源共享，各事业部的销售通路独立发展问题的表现（访谈摘要）保鲜产品在较偏远的外围地区自行开发经销商销售，却并没有很好的利用常温事业部的经销商常温事业部想利用保鲜事业部拥有的现代商超通路进行产品促销，却无法得到理货员的贯彻执行，效果有限；平日里保鲜的理货员也并不帮助整理同一商场内的常温产品的排面和清洁，无法真正达到光明常温产品在现代商超通路中销售的目的原因各个事业部有各自的网络扩张规划，相互配合较少绝大多数销售人员反应他们并不了解其他事业部销售部门的业务情况，虽然他们之间有很多业务联系和合作需要改进建议建立制定明确的地域扩张原则、方法及组织支持–在区域内共享支持性的资源，如人事管理、会计等–设立区域负责人–将各主营事业部集中进行区域扩张论证事业部间交叉销售规则不明确，内部冲突的解决仍然不尽如意问题的表现（访谈摘要）产品的促销有时并没有很好的打击竞争对手的产品，反而对光明的其它产品造成冲击广州事业部对浙江地区的冲货十分严重，而杭州保鲜为完成代销常温产品的销售目标，有时也以较低的价格进行冲货瓶袋奶送奶上门的产品中有部分保鲜产品，但产品的出厂日期都有两三天了，并且一个月内有半个月会发生这种情况，许多订户反映超市中都可买到更新鲜的牛奶，有些意见我们向上面反映了这种情况，但仍然解决不了，有时都要上升到个人的私人恩怨了；我们也不是其他事业部销售人员的直接领导，布置的任务他们都不听，我们也没有办法原因对业务的协调没有明确的责任部门进行管理