渠道冲突案例分析.docx

出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心松散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映屡次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较标准。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒〞，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。后来，由于竞争剧烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子〔其实这个牌子与我们是不同细类〕。听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比拟注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝〞自然要多压给W省了。当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水〞，犹豫之后便没了下文。H不动声色，发动刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连〞；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，效劳一如既往，口碑一直不错。让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘〞下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有时机我们聊聊。〞刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮助走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。刘江突然想起过年遇到前任〔已跳到另一家公司〕时了解到的情况。听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后效劳都做得不错。与他合作的厂家也比拟看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得