渠道冲突案例分析.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初刘江一直觉得有块大石头压在心上W省的新总代理商毫无起色下面的经销商人心涣散整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾没有实质性的意见这越发让刘江心里发毛。前年年末W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌被公司以做同类产品的理由换掉了而他去年窜货走的量远远高于新总代；新总代做了一年量掉了一大截现在只能勉强维持。其实原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一队伍能力强管理也较规范。几年前W省不是公司重点市场原总代在公司很少支持的情况下从最后一名开始“拓荒”做了三年跃升至全国第三名并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是原总代的思路与公司很合拍抓销量的同时管理渠道颇有手段市场上产品的品牌也声誉鹊起这样的成绩一时成为业内佳话其省会市场也成为公司的样板市场。后来由于竞争激烈全国市场情况越来越不容乐观许多区域的销量下滑严重W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后给了一些区域一定的支持其中包括W省。最终获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是当年年末他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。听别人说原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到原总代做品牌比较注重自己的产品组合对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时不仅培训二三级市场的店长而且将下面的经销商集中起来灌输这种经销商盈利思路。这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务W省超额完成任务其他三省的销量都直线下滑H的“宝”自然要多压给W省了。当时H让W省原总代从接手的品牌退出并大量压货最终未能谈成公司收回了信用撤了W省的总代理权。之前H也曾在W省物色人选但由于W省原总代的能力大家有目共睹同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个由于不敢贸然“下水”犹豫之后便没了下文。H不动声色动员刘江所在的S省总代与别人合作成立一个新公司到W省接管市场。等刘江知道消息时H已将刘江与W省区域经理做了对调希望他熟门熟路能与新总代配合默契。结果事与愿违一年做下来刘江可以说是焦头烂额。刚开始跑二级市场时几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题一段时间后刘江发现新总代与大户沟通不畅管理不到位大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是原总代的店大、位置好服务一如既往口碑一直不错。让刘江感到棘手的是下面的经销商除了从新经销商那儿拿货也从原总代那儿拿货有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货H也打报告要求公司查处但查来查去最后还是不了了之。其间H也曾支持新总代跟原总代谈判把市场“盘”下来但原总代要价太高双方无法谈拢。年终盘点新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是不知H对新总代做了什么工作年初他们又往库里压了许多货。前段时间由于家中有事刘江赶回家处理一些事情。期间有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了忙给H打过去核实H说：“手续刚办完我想先休息休息再说。等你事完了有机会我们聊聊。”刘江回到W市场时却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了压了满满的货拿到的返利刚分了H一半H就跑了。这几天刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系要求帮忙走货；自己走也不是留也不是因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话让他拿出W省的市场报告......搞不好今年的奖金又该泡汤了。刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。听前任介绍原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套而且统一价格和售后服务都做得不错。与他合作的厂家也比较看重他有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案有较强的品牌推广能力能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好不知名的小牌子也被他操作成功过。原总代的老板观念新思路多更难得的是无论是同行还是跟他合作的厂家都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起与原总代老板见过两三次感觉人很宽容话说得中肯在理。相比之下平常颇自负的H倒显得有些