企业战略规划的八个步骤.doc

摘要：战略到底是什么？简朴地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建公司的核心竞争优势，进而实现发明客户价值或争取市场份额。因此，公司在制定发展战略时，核心任务就是通过度析公司的内外部条件从而完毕公司战略规划的定位及规划工作。窗体顶端窗体底端在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，公司战略规划要找准市场，对准目的，有针对性的进行规划。通过数年的公司战略规划征询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为重要环节来开展公司战略规划定位及规划工作。一：外部市场机会扫描公司都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行公司战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，公司要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现公司的连续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，公司在考虑竞争战略时必须将公司和所处的环境的相联系，而行业是公司经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了公司的竞争范围，从而决定了公司的潜在利润水平。因此，定位学派将公司战略规划分析的重点第一次由公司转向行业，强调了外部环境的重要性。外部市场机会扫描的目的是得出该公司在相关产业领域内存在哪些发展的也许性。因此，在外部市场机会扫描中最重要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，公司可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即公司家的思维偏好，也就是说，公司家想做什么。我们是在公司家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在征询顾问与客户的前期沟通和平常沟通过程不断印证、修订，最终拟定，并达成共识。外部市场机会扫描的具体内容涉及以下三个方面：１、产业政策对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(特别是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表白的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。２、产业格局产业格局分析重要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局(涉及竞争格局和客户格局)、重要公司的业态和产业技术方向四个方面展开。１）市场规模及增长速度不够规模的产业不也许成就一家大的公司，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出公司在行业中的地位。２）市场格局一方面分析市场的竞争格局，重要看市场上竞争者的数量和产业集中度达成了什么状态，竞争是否剧烈。例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下公司假如要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边沿的、做游击战的公司生存着。这种情况下公司战略规划突围点也许就要换一种思维。另一方面要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使公司战略规划选择可以满足客户越来越多的特色化、个性化需求。３）重要公司的业态重要研究该产业内有哪几类公司，它们各自的“活法”是什么样的，涉及发展模式、核心竞争力等。４）产业技术方向技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对公司具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。５）产业价值链在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持公司在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，特别是价值链的公司战略规划性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：一方面看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节(如原材料、半成品、成品等)作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达成70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在减少成本的也许性；二是看本公司有没有也许进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。另一方面，提炼产业链重要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行公司战略规划定位做铺垫：当公司选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确公司在外部市场环境下存在哪些也许性和机会。二、内部资源能力扫描公司战略规划制定的基本命题是立足于公司自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使公司资源能力与外部市场机会相匹配。当公司在内部的资源与能力哺育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的局限性或资源过于分散，公司什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资